[정기춘 원장의 치과경영 Q&A]
계약 이후 환자에게 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 무엇입니까?
치료 계약을 하고 난 뒤 환자의 심리는 "내가 이 치과에 치료를 믿고 맡기는 결정"이 잘 한 것인지 확인 받고 싶어 합니다. 환자와 치료 계약 후 첫 번째 미팅은 그래서 중요합니다. 첫 치료에 들어가기 환자에게 앞으로 치료 할 부위와 내용들을 다시 한 번 확인 시켜주고 약속하는 과정이 필요합니다. 환자의 동의 이후 치료 계획을 일목 요연하게 정리하여 환자에게 다시 소개(브리핑 -순서 대로 알기 쉽게 알리는 것)하는 과정이 필요합니다. 치료시간표 작성은 치료의 흐름을 원활하게 하여 계획성 있는 치료를 할 수 있고 경영을 예측할 수 있게 하며 환자에게 신뢰를 줄 수 있는 도구 입니다. 결국 진료 흐름과 경영적인 측면은 물론이고 치료한 고객을 충성고객으로 만들어 소개환자를 늘리는데 목적이 있습니다.
동의 이후 치료 중 소개는 어떻게 이루어 집니까?
치료 받는 동안에는 환자는 우리 치과를 지지할 가능성이 높습니다. 따라서 치료 동의 후 치료 동안의 소개가 이루어질 수 있도록 해야 합니다. 치료 받고 있는 환자는 실제적인 치료 경험을 통해 다른 사람에게 알리고 그러한 이야기는 동의에 많은 영향을 줍니다. 또한 동의 후 본인이 치료 받는 동안 소개로 아는 사람의 계약이 이루어지면 자신이 바른 결정을 했다고 더욱 믿게 됩니다. 환자는 계약 후 자신의 결정이 올바르다는 것을 한 번 더 확인하고 싶어하는 심리가 있습니다. 이 때 자신의 결정이 현명했다는 확인을 하는 경우 기분이 좋아지는 것입니다.
동의 후 치료 받고 있는 환자로부터 들어야 할 정보는 무엇입니까?
다음 두 가지 부분에서 파악이 필요합니다. 치료도중 불편한 사항이나 치과 팀 전체의 응대에 대한 평가를 받아 봅니다. 치료 시 담당 원장님의 치료에 대한 불만이나 새로운 요구 사항을 알아봅니다.
치료 시 진료 보조 직원에 대한 불만이나 요구 사항도 알아봅니다. 기타 불편 사항이나 기대와 차이 나는 것들을 알아봅니다.
치과에 이러이러한 이유로 내원했는데 치료 및 서비스, 응대 등을 받아보고 기대와는 어떤 차이가 있었는지를 파악하는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1512호, 2007.01.01]
상담 동의에 영향을 미치는 설명 도구가 있다면 무엇입니까?
상담에 영향을 주는 설명 도구에는 다음과 같은 것들이 있습니다.
1) 시각적인 보조 수단은 상담에 많은 영향을 준다.
시각 효과를 통한 기억력과 영향은 구두 설명보다 훨씬 효과가 크다고 알려져 있습니다. 실제 조사에 의해서도 구강내 카메라 Intraoral camera를 사용한 그룹과 그냥 설명으로만 제시한 그룹과는 동의율에 적지 않은 차이가 나타났습니다. 따라서 시각적으로 활용 가능한 설명 자료는 최대한 사용하는 것이 더욱 도움이 될 것입니다.
2) 숫자적인 비교와 제시로 환자에게 Impact를 줄 수 있다.
가령 장기간의 혜택을 설명할 때 시간의 이점과 비용의 이점을 숫자로 나타낼 필요가 있습니다. 치과의 치료는 일용품처럼 직접보고 만지고 체험해본 뒤 구입할 수 있는 것이 아닙니다. 미래의 치료 결과에 대한 신뢰를 확신시키고 환자의 동의를 구하는 것이기 때문에 당장의 급한 치료가 아닐 경우 장기간의 혜택과 확신이 없다면 환자의 동의를 구하기가 쉽지 않을 것입니다.
3) 상담 동안 직접 그리고 메모로 나타내는 효과도 크다.
설명과 제시는 미리 준비된 설명 책자나 사진 등을 사용할 수도 있지만 화면에 나타난 환자의 치아 상태를 직접 일러스트로 그리면서 설명하면 강조와 집중력을 높일 수 있습니다. 따라서 상담자는 필기도구와 큰 메모지를 준비하여 진단한 부위의 치료 계획을 직접 그리면서 상담하는 것도 필요할 것입니다.
4) 직접 치료하고 최근에 치료한 같은 사례가 효과가 크다.
같은 증례를 보여주고 제시하면 환자는 자신의 치료 결과를 미리 예측할 수 있습니다. 치료후 좋은 결과가 나온 스토리는 환자에게는 가장 좋은 동기 유발 요소가 될 수 있습니다. 따라서 원장님이 직접 치료 한 환자의 치료 전 후 사진을 치료 별로 모아두는 것이 좋습니다.
[치의신보/제1513호, 2007.01.04]
환자의 준비도란 무엇이고 왜 중요합니까?
동의율에 가장 큰 영향을 주는 2가지 요소는 다음과 같습니다. 먼저 내원 전에 결정되어지는 '환자 요소'입니다. 내원 전에 결정되어지는 환자 요소는 '환자의 준비도와 신뢰도'로 이루어 집니다. 여기서 환자의 준비도란 치과 치료에 대한 시간적, 재정적인 준비도를 포함해 치과 치료에 대한 긴급성, 중요도를 포함하는 가치 부여정도를 말합니다.
가령 포괄적인 치료 계획을 듣고 전체적인 치료 계획을 받아들일 준비가 된 환자와 단순히 주소 chief complaint만 치료를 요구하는 환자는 서로 다른 입장이 됩니다. 단지 주소만 치료를 원하는 환자는 시간적, 재정적 이유 때문에 포괄적인 치료를 거부할 수도 있고 치료에 대한 긴급성과 중요도가 낮아 치료 자체에 대해 큰 가치를 부여하지 않을 수도 있습니다. 이러한 차이로 인해 환자의 덴탈 아이큐는 모두 다르게 되고 준비도에 있어서 차이가 나게 마련입니다. 따라서 초진 환자의 치료에 대한 준비도 파악은 매우 중요하며 접수에서 이러한 시스템을 반드시 마련하여 파악할 필요가 있습니다.
환자의 신뢰도를 결정짓는 요소는 무엇입니까?
내원 전에 결정되어지는 환자 요소 중 두 번째로 중요한 요소는 '치과에 대한 신뢰도'라고 할 수 있습니다. 치과에 대한 신뢰도를 결정 짓는 요소는 과거에 비해 더욱 다양해졌습니다. 예를 들어 웹 사이트를 통해 원장님의 프로파일을 홍보하거나 치과 치료나 시설에 대한 홍보도 점점 증가하는 추세입니다. 또한 지역에 따라 이러한 마케팅 요소의 비중이 점차 커져가는 추세입니다. 인터넷을 직접 접촉하는 세대에게는 이러한 홍보 매체가 선택에 영향력을 주는 것이 사실입니다.
하지만 치과의 신뢰도에 가장 강력하게 영향력을 주는 요소는 역시 '직접 치료를 받은 환자의 소개와 추천'이라 할 수 있습니다. 치료 후 만족을 통해 자발적으로 내 준 입소문의 위력은 어떠한 광고보다 우선한다는 것은 비즈니스 세계에서도 불변의 성공 법칙으로 인정되고 있습니다. 따라서 환자의 신뢰도를 결정 짓는 요소는 '소개 비율'과 직접적으로 비례한다고 할 수 있습니다. 따라서 내원 한 환자가 어떤 경로로 우리 치과를 알았는지 파악해보는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1514호, 2007.01.08]
상담 동의율을 결정짓는 요소 중 상담자의 설명 기술이 매우 중요하다는 사실은 누구나 알고 있습니다. 하지만 내원하기 전에 이미 결정되어지는 환자의 준비도와 신뢰도에 대해서는 상대적으로 덜 중요하게 여기는 경우가 많습니다. 지난 호에 이어서 이러한 환자의 준비도와 신뢰도에 관해 알아보도록 하겠습니다.
환자의 신뢰도를 결정짓는 요소는 무엇입니까?
치과에 대한 신뢰도를 특정한 비율로 파악한다는 것은 사실 불가능 합니다. 하지만 지난 시간에 말씀 드렸듯이 치료 후 만족한 환자들이 직접적으로 추천하고 소개한 환자일 경우 치과에 대한 긍정적인 인상과 기대를 가지고 내원할 확률이 크게 됩니다. 따라서 '소개 환자'의 비율을 파악하는 것이 필요합니다. 다만 소개 환자라고 하더라도 직접 소개자를 거론하는 '진짜 소개 환자'와 단지 어떤 혜택을 받으려고 '잘한다고 해서 왔다'는 단순 환자는 구분할 필요가 있습니다. 따라서 관리 챠트에 소개자의 실명을 직접 적을 수 있는 환자만 소개환자 대상에 일단 포함시켜 파악해볼 필요가 있습니다. 여기서 더욱 중요한 점은 치료 후 만족한 환자에게 직접 추천을 받거나 입 소문을 듣고 온 환자 뒤에는 반드시 '기꺼이' 다른사람에게 추천을 해 줄 환자가 전제 조건이 되어야 한다는 사실입니다. 따라서 소개 환자 비율을 파악해 봄으로써 결국 우리 치과에 대해 '기꺼이 입 소문 내주는 환자'가 어느 정도 인가를 파악할 수가 있습니다.
정리를 하자면 다음과 같습니다.
1) 소개 환자의 뿌리는 '기꺼이 입 소문을 내주는 구환'이다
2) 치과의 평판을 결정하는 것은 대단히 만족한 환자의 직접적인 입소문 = 추천이다.
치과에 대한 소문를 결정짓는 환자의 판단 근거는 무엇입니까?
치과에 대한 입 소문을 결정 짓는 요소는 한 마디로 '환자의 만족의 결과'라고 할 수 있습니다. 여기서 '만족'이란 '환자가 치과에서 체험하는 모든 과정'이라 할 수 있습니다. 하지만 여타의 일용품을 구입하면서 얻는 만족과 치과 치료에 대한 만족은 차이가 있게 마련입니다. 일용품은 어디서나 누구나 쉽게 정보를 얻을 수 있고 접할 수 있는 제품들을 말합니다. 한 마디로 보고, 듣고, 만질 수 있고 구입 전에 미리 확인할 수 있는 것 들입니다. 예를 들어 휴대폰이나 가전 제품 등은 매장을 방문하거나 인터넷을 통해 품질과 가격 비교가 가능하고 선택이 가능합니다. 하지만 치과의료 서비스는 이런 일용품과는 다릅니다. 가장 큰 차이는 치과의료 서비스의 만족은 계약 이후직접적인 체험에 의존한다는 사실입니다. 치과 치료에 대한 게약과 동의는 결과에 대해 신뢰를 한다는 전제하에 미리 비용을 지불하는 것이라고 할 수 있습니다.
[치의신보/제1515호, 2007.01.15]
치과를 선택하는 환자의 판단 근거는 다양합니다. 그리고 이러한 요소들이 상담 동의율을 결정짓는 경우가 많습니다. 이번 호에서는 치과에 대한 소문를 결정짓는 환자의 판단 근거와 이러한 근거에 영향을 주는 환자의 직접적인 체험 요소에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과에 대한 소문를 결정짓는 환자의 판단 근거는 무엇입니까?
치과의료 서비스와 흔히 구입할 수 있는 일용품과의 가장 큰 차이는 무엇일까요? 바로 치과의료 서비스의 만족은 일용품 구입과는 달리 계약 이후 직접적인 체험에 많이 의존한다는 사실입니다. 치과 치료에 대한 계약과 동의와 일용품 구입과의 차이는 무엇입니까? 바로 일반적인 일용품 구입과는 달리 치료 결과에 대해 신뢰를 한다는 전제하에 미리 비용을 지불하는 것이라고 할 수 있습니다. 그렇다면 이러한 신뢰에 영향을 주는 요소는 무엇일까요? 조사한 바에 의하면 사람들이 의료서비스를 선택하는 가장 큰 근거 기준으로 주위의 추천과 소개라는 답변이 가장 많이 나왔다고 합니다. 이는 직접 체험한 사람들의 입소문이 치과 선택에 가장 영향을 주는 요소라고 해석할 수 있습니다. 치과에 대한 소문을 결정 짓는 요소는 치과 진료를 직접 체험한 환자의 추천과 소개라고 할 수 있는 것입니다.
그렇다면 환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 무엇입니까?
직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 다음과 같이 크게 2가지로 말할 수 있습니다.
1) 진료 서비스
2) 환자의 인지(Perception)에 영향을 주는 그 밖에 모든 요소
먼저 진료 서비스에 관해서 말씀드리겠습니다.
진료 서비스는 환자 입장에서는 기본적으로 기대할 수 있는 보편적인 퀄리티(Universal Quality)입니다. 그렇다면 진료 부분의 보편적인 퀄리티란 어떤 것을 말하는 것일까요? 환자 입장에서 가장 중요하게 생각하는 진료 퀄리티란 먼저 받은(혹은 받을) 치료의 기능적인 만족(잘 씹을 수 있고, 자연스럽고 편안한)과 예상, 그리고 기대에 맞는결과 (심미적인 부분)입니다.
이를 뒷받침 하기 위해서 치료의 질과 수준을 지속적으로 업그레이드 해야 합니다. 또한 치과 진료에 대한 전체 팀의 수준 향상은 물론 외부 협력 업체인 재료 및 기공물 부분에 대한 퀄리티도 아울러 뒷 받침 되어야 합니다. 뛰어난 진료 기술은 치과의 퀄리티를 위해 가장 기본적으로 필요한 요소입니다. 진료 기술이 뒷받침되지 못하면 장기적으로 안정적인 진료 서비스를 제공하기 힘들기 때문입니다 .
[치의신보/제1516호, 2007.01.18]
환자들이 의료서비스를 선택하는 가장 큰 근거 기준으로 주위의 추천과 소개라는 답변이 가장 많이 나왔다고 합니다. 이는 직접 체험한 사람들의 입 소문이 치과 선택에 가장 영향을 주는 요소라고 판단할 수 있습니다. 그렇다면 환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 무엇일까요? 지난 호에 이어 계속 말씀드리겠습니다.
그렇다면 환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 무엇입니까?
환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 크게 진료 수준과 환자의 인지(Perception)라고 할 수 있습니다. 여기서 진료 서비스는 환자 입장에서는 기본적으로 기대할 수 있는 보편적인 퀄리티를 말합니다. 지난 호에서는 치과 진료에 대한 전체 팀의 수준 향상을 강조했습니다. 뛰어난 진료 기술은 가장 기본적으로 필요한 요소이기 때문입니다. 이외에 환자들이 중요하게 여기는 보편적인 퀄리티는 다음과 같습니다.
먼저 동통 조절에 관한 부분입니다. 치과 치료를 회피하는 가장 큰 이유중에 하나가 치료에 대한 공포입니다. 이는 과거의 치과 경험(아주 어렸을 때의 무서운 치과 경험을 포함합니다)과 막연히 알고 있는 치과 치료에 대한 두려움(Dental Phobia) 모두를 포함합니다.
따라서 환자들이 원하는 부분은 치료 시 아프지 않고, 무섭게 하지 않는 치료를 원하고 나아가 진료팀들의 젠틀한 솜씨와 부드러운 터치까지도 바라게 됩니다. 이러한 부분이 결국 치료를 받은 사람을 통해 직접적으로 전달이 될 가능성이 높습니다.
그 밖에 중요한 요소로서 유연한 치료 시간이라든지 치과에 대한 접근성 (대중 교통 접근성) 및 주차 가능 같은 편이성을 들 수가 있습니다. 또한 치과에 대한 기대 심리의 증가로 인테리어나 청결 정도에 따라 치과의 퀄리티를 판단하는 경우가 많아졌습니다. 여기서 반드시 명심해야 할 점은 치과 입장의 퀄리티 (예를 들어 진료 에 대한 퀄리티 clinical quality)가 반드시 환자 입장에서의 적합도(Suitability)와 일치하지는 않는다는 것입니다. 따라서 환자 개개인의 덴탈 아이큐와 기대도를 사전에 파악하는 것이야 말로 치과에 대한 퀄리티를 인식하게 하는 중요한 핵심사항이라고 할 수 있을 것입니다.
환자의 인지도(Perception)에 영향을 주는 요소란 무엇입니까?
치과에 대한 환자의 인지는 종합적인 판단 근거라고 할 수 있습니다. 하지만 명확하게 이것이다라고 정의하기가 힘든 요소이기도 합니다. 예를 들어 자신을 치료하는 의사에 대한 느낌과 신뢰는 객관적인 판단 근거보다는 개인적인 느낌에 의존하는 경우가 많습니다.
또한 직원의 응대나 커뮤니케이션에 대한 호감이나 느낌도 논리적으로 설명하기 힘든 부분입니다. 하지만 치과에 대한 환자의 인지가 결국 다른 사람에게 그대로 추천과 소개로 이뤄지는 경우가 많기 때문에 이러한 부분을 더욱 중요하게 생각해야 합니다.
[치의신보/제1517호, 2007.01.22]
환자 수의 감소는 점차 피할 수 없는 조건이 되고 있습니다. 따라서 내원한 환자에 대한 유지(keeping) 및 사후 관리(after care)는 그 어느 때보다 중요한 치과 경영 요건이 되고 있습니다. 이 번 호에서는 이러한 환자 유지와 관리에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치료 동의 이후 치과에서 필요한 중요한 환자 관리에는 어떠한 것들이 있습니까?
동의 이 후 환자관리는 치료가 시작되고 끝날때까지 환자가 불편함이 없도록 세심하게 관찰하고 관리하는 것을 포함해야 합니다.
치료 상담이 끝나고 환자가 동의하였다 하더라도 치료가 끝난 것이 아니기 때문에 환자에게는 치료 하기를 잘 결정했는지 환자에게 확신을 줄 필요가 있습니다.
따라서 동의 이후에는 앞으로의 치료 전, 중, 후 관리를 체계적으로 하겠다는 약속을 보여주고 그대로 이행할 수 있도록 치료 팀의 철저한 관리가 필요할 것입니다.
장기간의 치료 환자의 경우 중간 점검과 서비스 회복을 위한 팀 미팅은 어떻게 해야합니까?
예를 들어 여러 번을 내원해야 할 환자라면 치료가 모두 끝나기 전에 초진 상담과 같은 시간을 할애하여 환자의 요구 파악과 변화 및 진료, 비 진료 서비스를 점검하는 미팅을 반드시 할 필요가 있습니다.
이러한 중간 미팅을 통해 진료 내용, 약속 시간, 통증 조절, 기타 서비스 등을 환자가 어떻게 생각하는지 담당 직원이나 코디네이터가 파악하여 팀 미팅을 통해 환자의 불만사항이나 요구 사항을 개선하도록 해야 합니다.
치료 전 미팅은 어떻게 해야 합니까?
구환의 경우 치료 전에 지난 번 치료에 대한 환자의 상황을 보고하는 사전 미팅은 반드시 필요합니다. 치료 전 환자에게 지난 번 치료에 대해 물어보고 새로운 요구가 있을 경우 메모하여 치료 전에 담담 원장과 미팅하고 알리는 것이 좋습니다. 지난 번 치료의 불편감이나 요구 등을 정확히 메모하여 주치의와 사전 미팅을 해서 지난 번 치료시 구체적으로 어떤 부분이 불편했고 치료 한 부위는 호전상황을 알리는 것이 필요합니다.
이러한 상황은 환자가 있는 유니트 체어 보다는 원장실이나 인터폰 등으로 보고하는 것이 좋습니다.
[치의신보/제1519호, 2007.01.29]
환자 수의 감소는 점차 피할 수 없는 조건이 되고 있습니다. 따라서 내원한 환자에 대한 유지 (keeping) 및 사후 관리 (after care)는 그 어느 때보다 중요한 치과 경영 요건이 되고 있습니다. 지난 호에 이어 환자 유지와 관리에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치료가 모두 끝난 뒤 반드시 필요한 환자 관리에는 어떠한 것들이 있습니까?
계약이 이루어지거나 치료가 끝나게 되면 환자에 대한 긴장과 주의가 떨어지는 것이 사실입니다. 치료가 완료 된 환자는 단순히 정기검진 대상으로 분류해서 의례적인 연락 예고를 하는 경우가 많습니다. 하지만 환자 입장에서는 정반대의 상황이라고 할 수 있습니다. 치료가 잘 되었는지 확인하고 싶어하는 것은 물론이고 앞으로의 관리에 대해서 자세히 알기를 원하는 경우가 많습니다. 따라서 이러한 환자의 마음을 헤아리는 관리가 필요할 것입니다.
사후 관리로서 치료 후 미팅은 어떻게 해야 합니까?
치료 후 미팅은 계약 시 미팅 보다 더 중요합니다. 특히 치료 완료 후 상담시간은 또 다른 치료의 시작이고 병원 마케팅의 좋은 자료를 모을 수 있는 중요한 시간이라고 할 수 있습니다. 따라서 치료가 끝나게 되면 환자 치료를 담당했던 스탭이나 코디네이터가 직접 환자 면담을 할 필요가 있습니다. 면담을 통해 다음과 같은 사항을 전달 또는 파악하는 것이 필요합니다.
1) 치료에 대한 환자의 만족도를 체크한다. (기능과 심미에 대해 체크한다)
2) 치료 중 불쾌한 점은 없었는지 체크한다.
3) 동통 조절 등 부드러운 접근이 되었는지 체크한다.
4) 대기시간이나 예약 시간의 이행 여부에 대해 체크한다.
5) 진료 외적인 부분에 대해서도 체크한다. (응대나 기타 커뮤니케이션 부분)
상담 후 얻은 자료는 어떻게 활용하는 것이 좋습니까?
치료 완료 후 환자 면담을 통해 얻은 자료는 매우 중요하게 활용할 수 있습니다.
면담자료를 통해 치과에 대한 장·단점의 파악은 물론이고 치과의 수정사항(불편사항) 등을 조사하고 개선해 나가는 포인트로 활용가치가 높습니다.
또한 환자나 보호자가 느끼는 전반적인 병원만족도를 조사함으로써 치과 시스템의 업그레이드를 이루어야 합니다.
[치의신보/제1520호, 2007.02.01]
잘 되는 치과의 원칙과 요소는 여러가지가 있겠지만 무엇보다 치과 구성원의 팀워크와 팀하모니가 중요합니다. 이번 호에서는 치과 팀워크에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과에서 필요한 팀 워크란 무엇입니까?
속담 중에 '구슬이 서말이라도 꿰어야 보배'라는 말이 있습니다. 구성원이 제각기 훌륭한 능력을 가지고 있다 하더라도 적절한 역할 분담이 이루어지지 않고 조화가 되지 않을 경우 제 기능을 발휘하기가 힘들다는 말입니다. 스포츠 세계에서도 이 속담은 여지없이 적용이 됩니다. 소위 '호화 군단'이라고 하는 팀이 실전 경기에서는 두드러지는 성적을 내지 못하는 경우를 심심치 않게 볼 수 있습니다.
이와는 반대로 선수 개개인의 능력은 탁월하지는 않지만 탄탄한 팀워크를 발휘하는 팀들도 있습니다. 이처럼 팀워크가 좋다는 것은 팀이 제 기능을 발휘한다는 말이고 따라서 팀워크란 팀의 기능적인 측면의 능력이라 할 수 있습니다.
치과의 경우 팀워크의 기초가 되는 것은 각자 맡은 직무를 이해하고 업무를 파악하는데서 출발합니다.
숙련자는 숙련자의 업무를 신참은 신참의 업무를 제대로 파악해야 합니다.
치과 팀워크에 필요한 업무 분담은 어떻게 구성됩니까?
먼저 팀이 제 기능을 하기 위해서는 일정한 규칙 (Rule)이 있어야 합니다. 규칙이 없다면 표준과 기준이 없어지고 팀원들은 방향을 잃고 헤매기 쉽습니다. 이러한 표준적인 규칙은 출근 시간, 청소 같은 근무 규칙은 물론이고 진료실에서 해야 할 것, 하지 말아야 할 것 같은 디테일한 것 까지 포함시켜야 합니다. 또한 환자 응대 및 의사 소통 기술까지 서술한다면 더욱 표준적인 시스템을 만들 수 있습니다.
미리 정해 놓은 규칙이 있다 하더라도 진료를 하다보면 어긋날 경우가 많습니다. 이러한 경우 어떻게 해야 합니까?
예를 들어 치과 스케줄이 갑자기 어긋날 경우 어떤 우선 순위를 두고 환자 관리를 해야 할지 미리 정해놓지 않을 경우 여러가지 복잡한 상황이 발생됩니다.
약속된 환자와 신환의 응대가 뒤죽박죽이 되는 경우는 치과에서 흔히 일어나는 일입니다.
이 때 약속 환자의 스케줄도 존중되어야 하지만 신환의 응대와 상담과정도 융통성있게 해결해나가는 것이 필요하므로 이러한 상황에서 팀 전체가 유기적으로 움직이지 않으면 안되는 것입니다. 따라서 치과의 업무 분담은 이러한 부분까지 고려되어야 하겠습니다.
[치의신보/제1522호, 2007.2.8]
일반 기업들과는 달리 치과의 경우 작은 규모이기 때문에 쉽게 매너리즘에 빠질 수 있고 지속적으로 긴장감을 유지하기가 어렵습니다. 하지만 직원들의 자기 계발은 필요하며 이러한 밑 바탕이 치과의 성장에 큰 영향을 줍니다. 이번 호에서는 치과 직원의 자기계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과직원의 자기 계발의 어려움은 무엇입니까?
먼저 치과의 규모가 일반 기업과는 다르다는데 어려움이 있습니다. 일반 기업의 경우 승진이라는 제도가 있기 때문에 회사의 비전과 개인의 비전을 어느정도 일치 시킬 수 있습니다. 또한 일정 규모의 회사는 단계별 계획, 목표를 직원들에게 제시할 수 있고 직원의 입장에서는 이러한 회사의 비전과 목표에 따라 내가 어느 정도까지 성장할 수 있을 것인가에 대한 비전과 목표를 세울 수가 있습니다. 이에 비해 치과는 작은 소규모 업체 수준입니다. 따라서 직장이 주는 안정성 이외에 뚜렷한 비전을 사실상 주기 힘듭니다. 그리고 반복적인 직무로 인해 쉽게 매너리즘에 빠질 수 있고 지속적으로 긴장감을 유지하기가 어렵습니다.
두번째는 스탭들의 동기 유발 상태, 상황, 에너지가 모두 다를 수 있다는 점입니다. 먼저 자신이 받고 있는 급여나 복지 조건에서 오는 만족도에 따라 동기 유발 상황은 크게 달라지게 됩니다. 또한 치과에서의 자기 위치와 그에 대한 인정에 따라 동기 유발의 차이가 올 수 있습니다. 이 밖에도 근무 경력의 차이에서 발생할 수도 있고 가정 상황의 문제라든지 각자 개인이 처한 직장 이외의 상황에 따라 차이가 발생할 수 있습니다. 따라서 이러한 개개인의 차이를 고려하지 않은 상태에서 일률적인 자기 계발을 적용하기가 힘듭니다.
치과에서의 자기 계발은 어떻게 이루어져야 합니까?
가장 먼저 고려해야 할 점은 직원들의 동기 유발 상태 파악과 동기 유발 인자를 파악하는 것입니다. 자신의 직무와 복지 조건에 대한 이해와 만족도를 파악하고 원장과 직원의 일대일 입장에서 대화를 하는 것에서부터 출발해야 할 것입니다. 직원의 캐릭터나 능력, 그리고 동기 유발 요인을 원장이 파악하지 않고 다른 직원에게 일임할 경우 많은 문제점이 발생됩니다. 이러한 업무를 팀원의 고참 중에 누가 대행한다면 더 없이 좋겠지만 결국 그 사람도 치과의 직원이기 때문에 원장이 직접 관리하는 것과는 비교가 되지 않을 것입니다.
치과의 경우 자기 계발 포인트는 다음과 같습니다.
1. job description 직무 분담을 먼저 명확히 하고
2. individual job expectancy 개개인별 직무 개선 목표를 정해 두어 원장과 매년 최소 1~2회 씩 점검하고 업그레이드 해 나가는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1523호, 2007.02.12]
치과의사는 늘 두 가지를 생각합니다. 바로 '안정과 성장'입니다. 이는 모든 비즈니스의 목적과도 일치합니다. 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과에서 직원들의 자기 계발을 위한 포인트는 무엇입니까?
크게 두 가지 입니다.
직무 분담(job description)을 먼저 명확히 하고 개개인별 직무 개선 목표(individual job expectancy)를 정해 두는 것입니다.
이러한 직무 분담과 직무 개선 목표를 직원 개개인 별로 파일로 만들어 두어 원장과 매년 최소 1~2회 씩 점검하고 업그레이드 해 나가는 것이 필요합니다. 단독 개원의 경우 직원의 수가 대략 3~4명 정도 되므로 원장이 직접 관리하는 것이 필요하고 대형 치과의 경우라도 행정 담당 실장에게 무조건 맡기는 것 보다는 팀 별로 원장들이 각각 관리하면 단독 개원 정도의 인원이 되기 때문에 크게 문제될 것은 없다고 봅니다. 직원 입장에서 가장 강력한 동기 유발인 치과의 대표인 원장에게 어떻게 평가되고 평가 받고 있는가 입니다. 이러한 점을 고려한다면 개원의 주체인 치과 의사가 직원의 평가와 계발에 전적으로 책임을 지고 있다고 생각해야 합니다.
치과의 장기적인 비전을 직원과 어떻게 공유할 수 있습니까?
큰 기업이나 지명도가 높은 회사의 경우 그 자체가 직원들에게는 비전이 될 수 있습니다. 최근 졸업하는 치과 위생사들의 취업 희망도에서도 이러한 부분이 여실히 증명되고 있습니다. 단순히 일하는 직장보다 조금 더 큰 비전을 바라보고 치과를 결정하는 경우가 많습니다. 따라서 치과의 비전(owner 원장의 비전)과 팀 개인의 비전이 일치하는가를 장기적인 관점에서 보고 원장 입장에서는 단계별 치과의 계획, 목표를 직원들에게 제시할 수 있고 스탭들이 이러한 부분들을 알고 있도록 해야 합니다.
물론 단독 개원의 경우 이러한 비전 제시에 어려움이 있지만 직원들의 자기 계발은 치과 규모와 상관 없이 이루어져야 합니다. 적절한 급여나 복지 조건의 제시도 필요하지만 치과 시장에서 필요한 소양을 쌓기 위한 외부 교육도 제공하여 성장하는 직원을 만들어 준다는 비전을 제시해야 할 것입니다. 또한 낙후 된 치과 시설이나 치과 시스템에서 근무하는 직원들이 상대적으로 자기 계발에 두려움을 가지는 경우가 있기 때문에 치과 시스템의 지속적인 개선도 직원들에게 비전을 심어 줄 수 있는 요소라는 점을 잊어서는 안되겠습니다.
[치의신보/제1524호, 2007.02.15]
치과의사는 늘 두 가지를 생각합니다. 바로 '안정과 성장'입니다. 이는 모든 비즈니스의 목적과도 일치합니다. 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
직원들의 자기 계발을 위해 개인별로 정하는 목표는 구체적으로 어떻게 해야 합니까?
목표는 매우 중요합니다. 자신의 목표가 무엇인지도 정해지지도 않고 피드백도 없다면 업그레이드 자체가 힘들 것이다. 어디로 가야 하는지 정해지지 않는다면 아무데로나 가는 것입니다. 직원들의 자기 계발의 가장 큰 오해는 계발을 강조하는 경우 자신의 발전이 아니라 단지 치과 수익을 올려주는 역할을 한다고 생각하는 것입니다. 따라서 직원들의 자기 계발이 치과의 성장 뿐만 아니라 개인의 성취와 성공과 직결된다는 사실을 인식하게 해야 합니다. 그렇다면 구제적으로 어떻게 목표를 부여해야 할까요? 가능한 방법은 다음과 같습니다.
직원들의 개개인 별 목표 설정은 매년 2회정도 일정한 기간을 정합니다. 그리고 학회나 세미나에 전체 치과 팀이 참여해서 새로운 치과 트렌드를 보고 느끼며 이러한 시기에 치과 전체 팀이 성찰할 수 있는 드림데이를 가져야 합니다. 일상적인 치과 틀에서 벗어나지 않는다면 직원들에게는 동기 유발을 기대하기가 어렵습니다. '2보 전진을 위해 1보 후퇴'하는 여유가 반드시 필요할 것입니다. 이러한 기회를 주지 않고 자기 계발을 강조하는 경우 직원들 입장에서는 또 하나의 업무 가중(load)이 될 수 있습니다.
직원들의 개개인별 동기 유발 요소를 어떻게 파악합니까?
팀원 각자의 동기 유발 상태, 상황, 에너지가 모두 다를 수 있기 때문에 일률적인 팀 동기 유발 요소를 찾는다는 것은 힘듭니다. 가령 자신의 급여나 근무 시간, 복지 조건 같은 상황이 불만일 경우 직장에 대한 충성도나 열정, 적극성은 떨어질 수 밖에 없습니다.
또한 다른 직원들과의 불협화음이 있거나 원장이 자신을 크게 인정해주지 않고 있다고 느낀다면 치과에 대한 소속감은 떨어지게 됩니다. 따라서 먼저 이러한 두가지 전제조건 (자신의 인정, 근무 만족도등)을 먼저 개개인 별로 체크하는 것이 필요합니다. 물론 이러한 부분은 늘 변하기 마련이므로 한 번 체크 한 부분이 6개월 정도 지나면 다시 확인해야 합니다.
[치의신보/제1525호, 2007.02.19]
치과의사는 늘 두 가지를 생각합니다. 바로 '안정과 성장' 입니다. 이는 모든 비즈니스의 목적과도 일치합니다. 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
직원들의 개개인 별 동기 유발 요소를 파악하는 것이 중요하다는 것은 알지만 몇 가지 객관적인 동기 유발 요소를 전제로 면담을 하는 것이 필요하다고 생각됩니다. 구체적인 치과 팀의 동기 유발 요소는 무엇입니까?
치과 팀의 동기 유발 요소는 크게 2가지 입니다.
먼저 외형적인 조건 입니다.(Extrinsic factor)
외형적인 조건이란 급여와 자신의 복지 조건 부분을 말합니다. 직원 입장에서는 급여와 복지 조건에 대해서는 늘 100% 만족하기란 힘듭니다. 다만 적합하고 이해되는 수준으로 자신이 급여를 받고 있다고 생각하는 지 파악해야 합니다. 너무 낮다거나 부적절하다고 생각되면 이직의 원인이 될 수 있기 때문입니다. 또한 치과의 성장과 자신의 복지 조건 성장을 비교하기도 합니다. 치과는 지속적으로 성장해가는 데 비해 자신의 복지 조건이나 근무 상태가 열악하다면 자연히 불만이 생길 것입니다. 따라서 이러한 부분을 고려하여 직원들의 근속이나 직무에 따라 적절한 성과급제를 도입하는 것이 필요할 것입니다. 특히 환자 관리와 상담을 맡는 중요한 역할을 하는 숙련자급의 직원들은 치과 성장에 적극 동참하여 치과 성장이 곧 자신의 성장임을 인식하게 해 주어야 할 것입니다.
두 번째는 내적인 요소입니다.(Intrinsic factor)
직원의 만족도 조사에서 급여와 복지 조건을 제외하고 가장 상위에 올라와 있는 요소가 바로 치과내에서 '자신에 대한 인정'입니다. 사람은 누구나 인정 받기를 바랍니다. 자기 계발에 있어 가장 중요한 동기 유발 요소도 구성원에 대한 인정이 중요합니다. 이 때 가장 가장 필요한 것은 관심과 애정입니다. 이러한 부분은 기대하지 않았지만 뜻밖의 보상으로 인식이 가능합니다. 따라서 원장은 직원들에 대한 비 공식적인 칭찬과 인정을 의식적으로 해야 할 것입니다. 여기서 주의해야 할 점은 직원들에 대한 인정과 보상도 근속여부나 팀 공헌도에 따라 차등을 둘 필요가 있다는 점 입니다. 무조건적인 붕어빵 식 동기 부여는 어떤 직원들에게는 동기 유발이 될 수 있지만 어떤 직원들에게는 기대에 미치지 못 할 수 있기 때문입니다. 직원의 역할과 공헌도에 따라 유연한 인정과 보상이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1526호, 2007.02.26]
최근의 치과 개원 형태는 과거와 다른 양상입니다. 개원 규모에 맞는 팀 구축 및 주인의식 고취는 어떻게 해야 합니까?
팀원들이 주인의식을 갖추게 되면 집단에 속한 각 개인들의 공헌도를 최대화 할 수 있습니다. 하지만 주인의식이라는 것이 쉽게 전달되기가 어렵기도 하고 한 번 정해지면 불변하는 것도 아닙니다. 최근의 치과 개원 형태가 공동 개원, 대형화 됨에 따라 치과 팀의 규모가 커졌습니다. 따라서 과거 직원 3~4인의 소규모 개인치과에 적용되었던 팀 빌딩 team building의 공식은 더 이상 사용하기가 힘들어진 것이 사실입니다. 여기서 문제는 팀의 규모가 커지고 참가하는 사람들이 늘어날수록 1인당 공헌도는 오히려 떨어질 수 있다는 점입니다. 따라서 치과 팀원의 정확한 직무 분담과 평가가 필요하게 되었고 규모에 맞는 팀 빌딩이 필요하게 되었습니다
구체적으로 팀을 정비하고 구축하기 위한 팀 빌딩의 구체적인 단계는 무엇입니까?
팀 빌딩과 그 단계에 대해 여러가지 이론과 실천사항이 있지만 한 가지를 소개하면 다음과 같습니다. 먼저 4단계 (four stages)로 나누어 팀의 진단을 해보는 것이 좋습니다. 현재 우리 치과의 팀은 어떤 상태인가를 냉정하게 분석하고 필요한 시스템을 도입하는 것이 팀 빌딩의 기본이라고 할 수 있을 것입니다.
Stage I : 단지 주어진 일만 하는 단계(just) working group
팀 전체의 색깔이 없고 팀원들은 그냥 묵묵히 맡은 일만 하는 경우를 말합니다. 이러한 팀은 전체적으로 분위기가 적극적으로 참여하는 의욕이 없거나 매우 낮은 상태입니다. 새로운 것을 도입하려해도 팀의 반응이 신통치 않고 새로운 시스템에 대해 부정적인 반응을 보이기 때문에 성장하기가 힘든 상태라고 할 수 있을 것입니다.
Stage II : 장기적인 비전이 없는 단계 Pseudo team
두 번째 단계는 팀의 기본적인 골격은 갖추었지만 장기적으로 안정, 성장이 가능하는가의 여부입니다. 그야말로 가짜 팀은 개인의 비전 목표와 조직의 비전 목표가 다른 팀입니다. 팀원들이 조직에 대해 비전을 갖지 않고 있어 언제든지 팀을 떠날 수 있는 약한 조직입니다 .
[치의신보/제1529호, 2007.03.12]
팀 빌딩에 대해 4단계 (four stages)로 나누어 팀의 진단을 해보는 것이 필요합니다. 현재 우리 치과의 팀은 어떤 상태인가를 냉정하게 분석하고 필요한 시스템을 도입하는 것이 팀 빌딩의 기본이라고 할 수 있을 것입니다. 지난 호에 이어 3, 4단계를 알아 보도록 하겠습니다.
팀이 두번째 단계 (Pseudo team)에서 더 성장하지 못하고 정체되어 있는 가장 큰 이유는 무엇입니까?
팀의 색깔과 문화를 결정하는 가장 큰 요인은 팀 운영자의 책임과 능력입니다. 우수한 팀원들로 구성되어 출발했어도 조직에서 비전, 목표를 제시하지 않는 경우 핵심 인력은 빠져나가기 마련이고 오히려 무능력한 팀원들만 남게 됩니다. 치과의 경우도 마찬가지 입니다. 원장이나 고참의 리더십이 부족할 경우 나머지 팀원들은 우왕좌왕하게 되고 장기적으로 보면 능력있는 스탭들은 떠나게 되는 경우가 많습니다. 따라서 팀의 안정과 성장을 위해서는 경영자와 팀의 책임을 맡고 있는 고참의 역할이 크다고 할 수 있겠습니다.
성장 및 발전을 위한 팀의 다음 단계는 무엇입니까?
성장과 발전 가능성이 있는 팀의 단계는 다음과 같습니다.
Stage III : 성장 잠재력이 있는 단계 Potential Group
이러한 팀은 평균, 또는 그 이상의 성과를 낼 수 있는 팀입니다. 팀원들의 이직율도 많지 않고 약점이 있지만 어느 정도 규칙과 원칙이 정해져 있어 잘 돌아 가는 팀입니다. 하지만 최대의 성과를 내기에 부족한 점이 분명히 보이는 팀 입니다.
Stage IV : 최대 성과를 낼 수 있는 단계 High Performing team
팀 빌딩의 궁극적인 목표 단계입니다. 이러한 팀은 신장 목표를 정해놓으면 달성하려는 의지가 강한 것은 물론 개개인별 역량이 높고 한계에 부딪칠 경우 자발적으로 개선하려는 의지가 강한 팀 입니다.
현재 우리 팀의 단계를 어떻게 평가해야 합니까?
만약 직원들의 이직이 많고 들쭉날쭉한 성과를 내고 있다면 stage I, II 수준이라고 할 수 있습니다. 또한 평균 이상의 성과를 내고 있지만 현재 정체 상태에 있다면 Stage III 수준이라고 할 수 있습니다. Stage IV는 현재 진행형입니다. 지속적으로 변화하지 않으면 언제든지 아래 수준으로 떨어질 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다.
[치의신보/제1530호, 2007.03.15]
치과의 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과 스탭의 경력관리의 기준과 원칙은 무엇입니까?
다른 비즈니스도 마찬가지이겠지만 치과의 경우 스탭의 수준이 단순 도우미(Helper)인가, 프로듀서의 역할을 하는가(Producer)에 따라 치과의 발전과 수익이 달라진다고 할 수 있습니다. 여기서 단순 도우미란 경력이 부족해서 간단한 보조 직무를 담당하는 경우를 말하기도 하지만 치과 경력이 어느 정도 되더라도 주어진 직무 이외에는 적극성이 떨어지거나 환자 응대나 관리 능력에 차별화를 보이지 못하는 직원을 포함합니다. 치과의 경우 환자 응대의 대부분이 직원들을 거치기 때문에 직원들의 의사 소통 능력이 매우 중요하다고 할 수 있습니다. 따라서 프로듀서의 능력을 발휘하는 직원이란 세심한 환자 관리를 담당할 수 있는 능력과 캐릭터를 가진 사람이라고 할 수 있겠습니다.
프로듀서 역할을 할 수 있는 스탭의 구체적인 기준은 무엇이고 어떻게 선발해야 합니까?
잘 되는 치과는 여러가지 이유가 있겠지만 무엇보다 직원들의 역량이 뛰어나고 직무 분담이 잘 되고 있는 곳입니다. 또한 모범적인 역할을 보일 수 있는 스탭이 많아 새로 들어온 직원들의 역할 모델이 되기에 충분합니다. 여러 팀이 있는 규모가 있는 치과의 경우 팀장의 수준이 고르고 숙련자와 경력자, 초보자의 역할 분담이 잘 되어 있어 초보자의 경우 숙련자의 역할과 조건을 보고 비전을 가질 수 있습니다. 따라서 프로듀서 역할을 할 수 있는 직원의 조건은 필요한 능력을 잘 갖추고 리더십이 뛰어난 직원이 후보가 되어야 합니다.
그렇다면 필요한 리더십은 무엇일까요?
리더십에 관해서는 여러 원칙이 있겠지만 치과 고참에게 필요한 원칙을 간단하게 정리하면 다음과 같습니다.
프로듀서 역할을 할 수 있는 치과 고참에게 필요한 리더십의 원칙
1. 태도와 행동이 평상시 말과 일치할 것
2. 솔선 수범 몸소 보여주고 실천하기
3. '이치'도 중요하지만 '덕'으로 사람을 움직일 것
환자응대나 커뮤니케이션에서 고참이 신참에게 보여주는 리더십은 단순히 조언을 하는 것에서 벗어나 직접 행동으로 보여 줄 수 있어야 합니다.
원장이나 윗 사람이 환자에게 배려하는 마음과 세심한 자세를 보였을 때 보다 설득력이 있게 될 것입니다.
[치의신보/제1531호, 2007.03.19]
최대의 성과를 내기 위해서 가장 필요한 것은 효율적인 팀의 구성과 그 팀을 움직이는 시스템이라 할 수 있습니다. 이번 호에서는 이러한 팀 구성과 시스템에 관하여 알아보도록 하겠습니다.
좋은 성과를 내기 위해서 필요한 팀 구성과 치과 시스템과의 관계는 무엇입니까?
잘 되는 치과를 만들기 위해 꼭 필요한 것이 바로 효율적인 팀과 그 팀을 움직이는 시스템이라고 할 수 있습니다. 치과의 발전 수준과 시스템과의 관계는 다음과 같습니다.
Level I : Chaos
가장 낮은 수준의 단계로 시스템이 아예 없거나 정비되지 않은 상태를 말합니다. 통상 신규 개원 치과에서 많이 나타날 수 있는 상황입니다. 치과의 경우 접수, 수납부터 상담 및 치료 후 관리까지 적지 않은 시스템이 필요합니다. 이러한 시스템이 잘 정비되지 않거나 없는 경우 당연히 혼돈될 수밖에 없을 것입니다. 따라서 이러한 초기 단계를 얼마나 빨리 벗어나느냐가 치과의 성장을 보장해주는 가이드가 될 것입니다.
Level II : Organizational
비교적 체계적인 시스템이 약속되어 있는 상태입니다. 몇 번의 시행착오를 거치거나 모범적인 사례들을 도입하여 직접 부딪쳐보는 것이 필요할 것입니다. 지속적인 교육과 시스템 업그레이드가 필요하고 특히 환자 관리에 있어서는 더욱 세심한 관리가 필요한 시기라고 할 수 있습니다.
Level III : Managerial
전반적인 치과 시스템이 완성되는 단계입니다. 특히 고참 스탭이 신참 스탭을 가이드 할 수 있는 팀 문화가 있어 급작스럽게 치과 시스템이 무너지는 현상은 없다고 할 수 있습니다. 내원한 환자들에게도 안정된 느낌을 줄 수 있는 단계입니다.
Level IV : Leadership
level III의 문화가 더욱 탄탄해진 상태입니다. 팀 역할과 문화가 탄탄하게 정비되어 결점이 크게 보이지 않는 상태라고 할 수 있습니다. 최대의 성과를 내는 팀은 팀원 각자의 역할과 직무가 잘 배분되어 있고 특히 윗 사람의 리더십이 뛰어납니다. 기본적인 신뢰가 팀 사이에서 형성되고 변화나 업그레이드에 대한 저항이 없기 때문에 항상 앞서갈 수 있는 조건을 갖추고 있습니다.
[치의신보/제1534호, 2007.03.29]
최대의 성과를 내기 위해서 가장 필요한 것은 효율적인 팀 구성과 그 팀을 움직이는 시스템이라 할 수 있습니다. 지난 호에 이어서 이러한 팀 구성과 시스템에 관해 알아보도록 하겠습니다.
팀의 역할과 시스템을 구성하기 위한 기본 원칙은 무엇입니까?
치과에서 필요한 시스템이란 "필요한 업무나 일을 누구나 쉽게 할 수 있도록 기술해서 정리해 놓는 것"을 원칙으로 할 필요가 있습니다. 예를 들어 전화 응대 시스템이 정리 기술돼 있는 경우 접수 직원이 바뀌더라도 표준적인 응대가 가능할 수 있습니다. 또한 환자 응대나 상담도 기본적인 내용을 표준화하여 정리해두면 공통적인 의사 소통기술이 필요한 경우에는 유용하게 활용할 수 있습니다.
치과 시스템을 구성하기 위한 원칙은 통상 다음 4가지의 기본 원칙을 필요로 합니다.
1) Who Definition
담당자가 누구인지 선정돼야 합니다. 특정한 직무를 맡길 경우 누가 그일을 할 것인지 정해져야 합니다.
2) How Process
무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 구체적인 내용이 정해져야 합니다. 특히 중요한 환자 관리시스템은 디테일하게 기술해 둘 필요가 있습니다.
3) Deadline
기한이 필요한 사항은 기한을 정확히 정해 놓습니다. 치과 업무의 경우 매일의 업무, 매주의 업무, 매달의 업무를 따로 정해 놓아 일일이 간섭하지 않아도 자연스럽게 처리할 수 있도록 해야 합니다.
4) Follow-up / Feedback
잘 됐는지, 문제점은 없었는지 정확하게 매듭을 짓는 것이 필요합니다. 잘한 점은 칭찬하고 그렇지 못한 점은 분명히 해두어야 합니다.
모든 시스템이 마찬가지이지만 시스템의 문제는 대부분 모호한 지시나 적절하지 못한 직무 분담으로 인해서 발생되는 문제가 가장 많습니다. 예를 들어 원장이 직원에게 그냥 '이 것 좀 잘해 보아라'고 지시한 경우나 고참이 신참에게 구체적인 예를 제시하지 못하고 지시하는 경우 혼란이 발생될 가능성이 높습니다. 따라서 시스템을 만들 경우 가장 기본이 되는 직무 분담과 내용에 대해 시간이 걸리더라도 구체적인 틀을 갖추는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1534호, 2007.04.02]
강하고 좋은 팀워크를 가진 치과 팀을 만들기 위한 기본적인 원칙은 무엇입니까?
좋은 팀과 강한 팀은 언뜻 보면 모순을 가지고 있습니다. 보다 인간적인 팀을 만들기 위해서는 팀내에서 경직된 분위기가 일어나지 않도록 노력해야 합니다. 하지만 마냥 좋은 분위기를 위해 사소한 부분을 넘어가다 보면 결국 큰 문제가 발생하게 됩니다. 따라서 좋은 팀을 만들기 이전에 먼저 올바르고 탄탄한 팀을 만들기 위한 팀 전체의 헌신이 필요하다고 할 수 있습니다. 이때 필요한 것이 원칙과 시스템 입니다.
팀 전체가 지켜야 할 시스템의 원칙은 다음과 같습니다
1. 환자 관리나 업무에 대해서는 보다 세심한 기준을 갖는다.
2. 정해 놓은 기준을 보호하고 지속적으로 개선한다.
3. 정해 놓은 기준과 원칙에 따라오지 못하는 팀원은 교체하라.
4. 정해 놓은 기준에 잘 따라오는 팀원을 우대하고 배려하라.
팀 전체가 무기력해지고 직원의 이직이 빈번하게 발생되는 경우 어떻게 해야 합니까?
무기력한 팀은 비전과 전략이 개인까지 전달이 안 되거나 시스템이 허술한 경우입니다.
여기서 팀원의 교체와 이직의 문제에 대해 잠깐 다른 각도로 생각해볼 필요가 있습니다. 직원의 이직은 없을수록 좋지만 좋은 팀을 만들기 위한 이직은 어쩔 수 없이 필요합니다. 단 직원의 이직이 있을 경우 팀 분위기에 영향을 줄 수 있기 때문에 주의할 필요가 있습니다. 통상 이직하는 사람들은 자신을 '합리화'시키는 경향을 보일 수 밖에 없게 됩니다. 이 때 부정적인 분위기가 팀에서 형성될 수 있기 때문에 이직하는 사람에게도 성의있게 대하며 다른 팀원들에게도 주의를 반드시 주어야 합니다. 더욱 중요한 점은 이직 전후 '치과 시스템'에 어떤 문제는 없는지 점검을 해야 합니다.
좋은 팀이 안 되는 이유중에 하나는 세심한 기준이 없는 경우입니다. "이렇게 되었으면 좋겠다"는 명확한 기준이 없고 팀원들이 모르는 경우가 많습니다. 따라서 지속적인 관리자의 노력이 필요합니다. 팀원의 능력과 재능을 정확히 파악하고 좋은 팀 문화를 만들 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 할 것입니다.
[치의신보/제1536호, 2007.04.05]
치과 팀의 팀워크와 팀 하모니를 어떻게 파악할 수 있습니까?
단독 개원의 경우 원장이 직접 파악하거나 헤드너스를 통해 팀 전체의 분위기를 파악하기가 어렵지 않습니다만 치과 규모가 큰 경우 자신이 속해있지 않는 다른 진료팀의 분위기를 파악하기란 쉽지가 않습니다. 따라서 일정 기간 마다 설문조사나 개별 면담을 통해 치과 팀의 전체적인 분위기는 물론이고 개별적인 동기유발 상태도 파악하는 것이 좋습니다. 특히 개별 면담은 단지 고과 성적 평가나 연봉 협상 같은 이벤트적인 미팅이 아니라 직원 개개인의 심리상태를 파악하고 목표 설정을 다시 한번 확인한다는 의미에서 반드시 필요합니다.
직원의 개개인 별 미팅의 시가와 구체적인 방법은 무엇입니까?
먼저 직원의 입사 후 직무 기록과 구체적인 복무 계약을 담은 직원 별 파일을 만드는 것이 필요합니다. 행정 실장을 따로 두고 있는 치과의 경우 행정 실장을 통해 이러한 업무를 위임할 수도 있습니다.
하지만 가장 중요한 원칙은 직원과 원장과의 인간적인 유대관계 입니다. 치과의 규모와 상관 없이 직원의 비전이나 목표를 파악하고 같이 이야기 해보는 자리는 일년에 최소 2차례 이상은 반드시 필요합니다. 상반기에 한 번 정도 일대일 미팅을 갖고 구체적인 개개인 별 직무 평가를 하고 6개월 이내에 피드백을 하는 것이 꼭 필요합니다.
만약 환자 응대나 의사 소통 기술 같은 문제를 직원에게 지적하거나 수정을 요구할 경우 이러한 피드백 기간은 더 짧게 가질 필요가 있을 것입니다. 지남 호에도 말씀 드렸지만 좋은 팀이 안 되는 이유중에 하나는 세심한 기준이 없는 경우 입니다. “이렇게 되었으면 좋겠다"는 명확한 기준이 없고 팀원들이 모를 경우 팀의 발전은 기대하기 힘들 것입니다.
직원 평가 미팅 때 파악할 수 있는 필수적인 질문은 다음과 같습니다.
1) 바쁠 때 융통성 있게 다른 사람, 팀을 돕는가?
2) 환자관리나 진료에 관해서 서로 의견을 나누는가?
3) 불만이 있는 경우 원장님에게 공식적으로 전달되는가?
4) 자신의 업무, 직무에 관해 정기적으로 평가를 받는다고 생각하는가?
5) 적절하게 복지 조건을 받고 있다고 생각하는가?
6) 정확하게 직무 분담을 받고 이해 하는가?
7) 업무 로드는 적절하다고 생각하는가?
8)원내 구칙은 명확하고 공정하다고 생각하는가?
[치의신보/제1538호, 2007.04.12]
이번 호에는 최근 치과 경영 환경에 대한 진단 및 전망에 관해 알아 보도록 하겠습니다.
최근의 치과 경영 환경에 대해 간략하게 표현한다면?
현재의 치과 경영 환경은 그야말로 '거친 파도의 바다 한 가운데'라고 할 수 있습니다. 각종 제도의 변화와 압박은 지속적으로 가중되고 이에 대한 불안은 시설 투자 및 규모의 증가와 공동개원과 네트워크라는 대안으로 선택되고 있습니다. 조사 결과 최근의 단독 개원의 매출과 수익은 뚜렷한 양극화를 나타내고 있습니다. 과거 10년 동안 비교적 안정적인 운영을 유지했던 곳들도 최근에는 20~30%의 수익이 감소하는 경향이 나타나고 있습니다. 여기에 임대비와 인건비 등의 고정 비용 상승과 여러 제도의 변화들로 인해 치과의 실질 수익은 감소하고 있습니다.
이에 비해 고가의 시설과 장비에 대한 경쟁적인 투자는 요구되고 단순히 불안 심리로 인해 충분히 준비되지 않은 치과 합병이 늘어나고 있는 것이 현실입니다. 하지만 이러한 상황 속에서도 중심을 잃지 않고 지속적으로 뚜렷한 성장을 하고 있는 치과들이 여전히 있습니다. 결국 개원 환경은 늘 변하고 있습니다만 항상 평균이상의 그룹과 평균 이하의 그룹은 존재하기 마련입니다.
개원 규모의 증가에 따른 현상은 어떻게 평가할 수 있습니까?
개원 규모의 증가는(Up Sizing) 지금 트렌드가 되고 있지만, 앞으로의 치과 경영의 승부는 치과의 크기와 상관 없이 환자에게 얼마나 인정받으며 실질적인 순 이익(Real Net Income)을 어떻게 효율적으로 내느냐에 달려 있다고 볼 수 있습니다. 자신의 철학에 맞고 조절, 관리할 수 있는 치과 운영으로(controlled practice) 경영 스트레스를 최대한 줄이고, 자신의 능력에 적합한 치과 규모를 유지(Right Sizing) 하는 것이 더욱 필요한 시점입니다.
보이는 것에 연연해 한다거나 트렌드에 지나치게 집착하는 것보다는 본질에 집중하고 진료 철학과 원칙을 더욱 굳건히 하는 경영이 그 어느 때보다 필요한 시점입니다. 조절, 관리할 수 있는 치과 운영으로 경영 스트레스를 최대한 줄이고, 자신의 철학과 능력에 맞는 치과 규모를 유지 하는 것이 필요합니다. 결국 어떤 규모를 선택하든지 그 규모를 운영하는 능력이 필요할 것입니다.
개원의의 실질적 수익 목표는 어떻게 설정되어야 합니까?
개원의는 본업인 진료 이외에도 자본과 경영을 투자한 상태입니다. 따라서 개원의의 실질 소득도 이러한 부분을 고려해야 합니다. 예를 들어 개원의의 실질 소득은 근무의(pay doctor)들이 받는 급여를 기준으로 볼 때 최소 3배 이상의 순익을 창출해야 합니다. 이는 치과 경영의 가장 현실적인 경영 지표입니다.
[치의신보/제1541호, 2007.04.23]
이번 호부터는 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
성공적인 개원을 위해 필요한 핵심 준비 사항 중 가장 중요한 점은 무엇입니까?
먼저 개원 형태의 결정이 가장 필요하다고 할 수 있습니다. 최근 몇 년 간 치과 개원은 '공동 개원의 증가' 와 그에 따른 '치과 규모의 증가' 의 특징을 띠고 있습니다. 따라서 개원의라면 누구나 이러한 사항을 두고 고민하지 않을 수 없을 것입니다. 하지만 개원 형태와 규모의 결정은 자신의 진료 철학과 비전을 담는 것이라 할 수 있기 때문에 가장 신중하게 결정해야 할 부분이라고 할 수 있습니다. 특히 개원 경력이 전무한 경우라면 더욱 이러한 부분에 신중을 기해야 할 것입니다. 예를 들어 공동 개원의 선택이 단순히 '이익 배분의 문제'라는 측면에서 고려해서는 안 될 것입니다. 결국 갈등이 되는 요소는 진료 및 운영 철학과 장기적인 비전에 관계되는 부분이 됩니다. 주위의 선배들을 통해 여러가지 요소들을 파악해보는 것이 현명한 방법일 것입니다.
신규 개원과 기존 치과의 인수 개원 시 고려해야 할 사항은 무엇입니까?
개원을 준비하는 후배들이 많이 질문하는 것 중 하나가 신규 개원과 기존 치과의 인수 개원의 장단점을 문의해오는 것입니다. 결론부터 말씀드리자면 두 가지 형태 모두 명확한 장·단점이 있다는 것입니다. 신규 개원의 경우 불확실성이라는 두려움이 있지만 지역내에서 새로운 입지를 강화한다는 반대의 장점이 있습니다. 그리고 자신의 진료 철학에 맞추어 시설 및 장비를 세팅할 수 있다는 점도 커다란 장점입니다. 하지만 개원 지역의 상황이라든지 입지 분석에 신중을 기해야 합니다. 최소 5년 정도는 그 지역의 변화를 파악해야 할 것입니다. 상권의 변화 및 지역의 경쟁 구도도 아울러 파악해야 할 것입니다.
이와는 반대로 기존의 개원 치과를 인수하는 경우에 가장 중점을 두어야 할 부분은 역시 개원할 치과에 대한 평판과 인지도를 결정하는 '자료' 라고 할 수 있을 것입니다. 물론 입지나 시설과 같은 기본적인 데이터는 충분히 검토가 필요할 것입니다. 하지만 기존 치과의 인수 시 가장 고려할 점은 역시 '치과의 인지도' 라고 할 수 있을 것입니다. 상권으로 말하면 일종의 영업권 (권리금)이라고 할 수 있겠습니다. 인수 대상이 되는 치과의 최근 3년 평균 매출과 환자의 분포도를 파악하는 것이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1542호, 2007.04.26]
신규 개원과 기존 치과의 인수 개원 시 고려해야 할 사항은 무엇입니까? (계속)
지난 호에 말씀 드렸듯이 기존 개원의 인수 시 가장 기준이 되는 것은 인수할 치과의 '정확한 성적표'라고 할 수 있습니다. 이러한 성적표의 근거가 되는 것이 '치과의 매출'과 '환자수'라고 할 수 있습니다. 하지만 단순한 매출과 환자 수로 판단하기에는 몇 가지 함정이 있을 수 있습니다. 가령 인수 대상이 되는 치과의 매출 중에 인수 후에 새로운 원장이 특화 할 수 없는 진료과목이 있을 경우에는 문제가 될 수 있습니다. 따라서 전체 매출의 크기 뿐만 아니라 매출을 구성하는 진료 과목 요소도 정확하게 파악해야 합니다. 이 때 주의해야 할 점은 인수 시 대체적으로 제3자를 통해 이러한 매출 구조를 파악하는 경우가 많기 때문에 정확한 판단이 어려울 수도 있다는 것입니다. 따라서 직접 인수 대상 치과의 원장님과 데이터를 놓고 확인하는 작업이 필요할 것입니다. 물론 인수 시킬 입장의 원장님께서는 자료 노출이 될 수 있기 때문에 사전에 '어느 정도의 매출 구조에 인수할 용의가 있다는 전제'가 반드시 필요할 것입니다.
인수 시 기존 치과의 객관적 자료 분석 방법은 무엇입니까?
아래와 같이 크게 두가지로 나눌 수 있습니다.
1) 먼저 유형 자산에 관한 분석이 필요합니다.
유형자산은 크게 치과의 인테리어 및 시설 집기와 의료 장비로 나눌 수 있습니다. 이러한 기반 시설은 구입 시기와 형태를 고려해서 객관적인 감가 상각이 필요합니다. 감가 상각에 관한 기준이 서로 다를 경우 일반적인 감가 상각 기준을 적용하는 것이 필요합니다. 인테리어 시설의 경우 리모델링이 필요한지 고려해서 판단해야 할 것입니다. 무엇보다 팔고자 하는 원장님의 기준이 가장 중요한 부분이므로 판단의 근거에 대한 존중이 필요합니다. 사고자 하는 입장에서 그러한 근거를 잘 판단해서 자신에게 합당한 것이라면 결정을 하는 것이고 그렇지 않은 경우에는 다른 인수자리를 찾아보는 것이 현명한 선택일 것입니다.
[치의신보/제1543호, 2007.04.30]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
인수 시 기존 치과의 객관적 자료 분석 방법은 무엇입니까? (계속)
두 번째는 무형 자산에 관한 분석이 필요합니다. 무형 자산 분석은 지난 호에도 말씀드렸듯이 인수 대상 치과의 ‘점수표'라고 할 수 있습니다. 이 때 점수표의 기준이 되는 것이 치과의 매출과 환자의 데이터 베이스입니다. 하지만 어디까지나 과거의 자료를 가지고 분석해서 미래의 가치까지 판단해야 함으로 신중한 분석이 필요합니다. 과거의 수치는 어디까지나 과거인 셈입니다. 인수를 한 후 그 정도의 성적을 낼지 여부는 어디까지나 자신의 능력에 달려 있다는 점을 명심해야 할 것입니다.
무형자산의 객관적인 분석을 위한 진단 도구가 있다면 무엇입니까?
인수 할 대상의 무형자산 분석 도구는 여러가지 있습니다만 필수 요소를 말씀드린다면 다음과 같습니다. 먼저 매출에 대한 부분입니다. 치과의 매출은 총 매출(Gross Income)과 순수익(Net income) 분석이 필요합니다. 순수익을 분석함으로써 경비 구조를 파악할 수 있습니다. 두 번째는 수입 측면에서 항목별 분석이 필요합니다. 항목별 분석은 크게 보험 비율과 비급여(보험) 치료 항목 비율이 필요합니다. 앞서 말씀드렸지만 매출 중 인수 후 자신의 진료과목과 무관한 부분이 포함될 경우 잠재적으로 마이너스가 될 요소이기 때문에 진료 과목별 매출 분석이 필요할 것입니다.
매출 분석의 평균치는 어떻게 계산해야 합니까?
매출 분석은 통상 인수 대상 치과의 최근 3년간의 자료가 있을 경우 가중치 분석이 필요합니다. 가중치 분석이란 최근 데이터가 치과의 평판과 인지도를 가장 잘 나타내주기 때문에 더 중점을 두고 과거의 데이터는 덜 중점을 두는 방법입니다. 예를 들어 3년 전 데이터는 1의 가중을 두고 최근의 데이터는 3의 가중을 두어 평균을 산출해보는 방법입니다.
[치의신보/제1544호, 2007.05.03]
입지 선정을 위한 업체 및 장·단점은 무엇입니까?
먼저 치과기자재 업체 (메이저 업체 및 지역 기반 업체) 입니다. 치과 기자재 업체의 경우 가장 유리한 점은 개원 지역의 치과의 상황을 파악할 수 있다는 점입니다. 일반 분양 업자 및 부동산의 경우 일반적인 상권 분석이 가능하지만 치과 자체의 분석을 정확하게 파악하지 못할 수 있습니다. 따라서 치과 기자재 업체의 소개를 받는 경우 이러한 점을 최대한 활용할 필요가 있을 것입니다. 여기서 주의점은 단순히 입점을 목표로 정확하지 않은 데이터를 제시하는 업체는 조심해야 한다는 점입니다. 따라서 주위 선배나 동료의 추천을 받는 것도 필요한 방법이라 할 수 있을 것입니다. 어디까지나 최종 선택은 본인의 책임이라는 점을 기억할 필요가 있습니다. 두 번째로 중요한 점은 입지 소개를 해주는 업체는 어떤 계약조건을 제시하는지 명확하게 하라는 점입니다. 입지 소개에 대한 중개 비나 조건에 대해 깔끔하게 사전에 미리 이야기 하는 것이 필요합니다. 개원 준비를 하는 새내기 원장님들이 가장 어려워 하는 점은 이러한 계약문제와 관련된 경험이 없기 때문에 피해를 보는 경우가 많다는 것입니다. 명확한 제시와 선배의 조언을 통해 시행착오를 최대한 줄여야 할 것입니다.
개원 시 들어가는 비용항목은 무엇입니까?
항목은 대략 아래와 같습니다.
1) 건물 보증금 및 월세 (분양일 경우 분양비)
2) 인수할 경우 권리금 (영업 권)
3) 인테리어 비용 (인테리어 + 공조, 냉난방 같이 포함)
4) 디자인 비용 (전문 디자인 업체 선정 시 비용 + 내부 싸인, 광고물)
5) 간판 비용 (간판의 수와 형태 고려)
6) 기본 치과 기자재 (유니트 췌어+콤프레셔+석션)
7) 치과 의료 장비 (각 치료별 시스템 : 임프란트 + 보존 + 보철….)
8) 엑스레이 및 영상, 음성 시스템
(파노라마, 영상 시스템, 방송, 음향 등 컴퓨터, TV, CC TV 모니터, 카메라 장비 )
9) 초기 기구 및 재료비
10) 초기 마케팅 비용 (웹사이트 구축, 홍보물, 전단)
11) 원내 서식 및 의복 비 (챠트 및 각종 서식, 유니폼)
12) 기타 전자제품 및 집기
[치의신보/제1545호, 2007.05.07]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개원 시 빠뜨리지 않아야 할 서류는 무엇입니까?
개원 시 필요한 서류 준비나 개설 신고 절차를 본인이 직접 하지 않고 대행하는 경우도 많지만 중요한 서류 부분이 있기 때문에 가급적 원장 본인이 직접 하는 것이 좋을 것입니다. 필요한 중요 서류는 다음과 같습니다.
1) 건물 계약 시 필요한 서류 확인 (인수 계약 시 필요한 서류 확인)
3) 보건소 등록과 요양기관 지정에 필요한 서류
4) 치과 시설 및 방사선 장치 등 인테리어와 관련된 도면
5) 사업자 등록에 필요한 서류 및 신용카드 결제 대행 업체 선정에 필요한 서류
6) 치과 의사 회 등록과 개원 지역 커뮤니티 등록에 필요한 서류
개설 신고 절차와 유의할 사항은 무엇입니까?
치과 개설에 관한 부분은 총 4가지의 절차과정으로 요약될 수 있습니다.
1) 먼저 관할 보건소에 신고하여 개설 허가를 받는다.
2) 관할 세무서에 사업자 등록을 받는다.
3) 국민건강보험공단에 요양기관 지정 번호를 받는다.
4) 해당 지역 치과의사회 (시·군·구·반)의 가입과 인사 절차를 받는다.
개설 신청을 하면 관할 보건소의 실사를 거쳐 허가를 내주게 되는데 이 때 가장 중요한 부분은 치과 개설에 꼭 필요한 직원의 신고와 치과 시설 및 인테리어에 관한 정확한 계측 도면을 제출해야 한다는 점입니다. 따라서 이러한 부분에 실수가 없도록 준비해야 할 것입니다. 이 과정은 대략 3~ 5일 정도 소요가 된다고 보시면 됩니다. (대략 2~ 3일정도). 사업자 등록 신청은 오전 일찍 접수가 되면 대게 1일 이내에 발급 받을 수가 있습니다.
마지막으로 보험과 관계 된 요양 기관 지정 신고는 직접 방문하지 않고 우편이나 팩스로도 접수가 가능합니다.
[치의신보/제1547호, 2007.05.14]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개설 신고 절차에 필요한 구체적인 구비 서류는 무엇입니까?
개설 신고와 사업자 등록증, 그리고 요양기관 지정 신고에 필요한 구체적 구비서류는 아래와 같습니다.
1) 치과 개설 신고
개설 신고는 관할 보건소의 예방 의학계에서 담당 합니다.
필요한 서류는 다음과 같습니다.
- 개설자의 의사 면허증 원본 1부
- 병·의원 사진 및 건물 평면도 및 구조 설명서 1부
- 개설 신고서 및 개요 신고서 작성
- 건축물 관리 대장 1부
- 직원 (위생사, 조무사) 면허증 사본 1부
2) 사업자 등록증
사업자 등록증은 관할 세무서의 종합 민원실에서 담당합니다.
필요한 서류는 다음과 같습니다.
- 병 의원 개설 허가증 사본 1부
- 건물 임대 계약서 1부
- 주민 등록증 1부
- 사업자 등록 신청서 작성
3) 요양 기관 지정
국민건강보험공단에 신청합니다.
- 개설 신고 필증 또는 개설 허가증 사본 1부
- 사업자 등록증 사본 1부
- 요양 기관 현황 신고서
- 진료비 지급할 금융 기관 구좌 개설 통장 사본 1부
단, 개설일로부터 30일 초과 60일 이내에 신청하는 경우 최초 의료보험 환자 진료기록부 또는 약제비 명세서 사본 1부.
[치의신보/제1548호, 2007.05.17]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개원에 필요한 치과 시스템은 어떤 것들이 있습니까?
개원 시 필요한 필수 치과 시스템은 아래와 같습니다.
1) 팀 빌딩에 관한 준비
- 치과 규모에 맞는 직원 규모 확정
- 진료 팀과 행정 관리팀의 규모 확정
- 직원 선발 과정에 필요한 면접 준비
- 선발하고자 하는 직원의 업무 분담에 관해 명확하게 정의
팀 빌딩은 치과 운영에 가장 중요한 부분입니다. 아무리 좋은 시스템이 있다 할지라도 그 시스템을 움직이는 것은 결국 사람이기 때문입니다. 치과의사의 경우 학부과정에서 이러한 팀 빌딩에 관해 배운적이 없기 때문에 직원의 선발과 직무 분담에 관해 많은 어려움을 겪는 것이 사실입니다. 또 어느 정도 시행착오를 통한 경험이 필요한 것도 사실입니다. 하지만 개원 초기의 혼란을 최소화하기 위해서는 직원 선발과 배치가 가장 중요하다는 점을 꼭 기억해서 세심한 준비를 해야 하겠습니다.
2) 치과 운영 철학과 원칙의 정의
- 운영 철학과 행동 강령에 관한 준비 (Philosophy, Principle)
- 철학과 원칙에 맞는 치과 매너와 예절 준비 (Courtesy)
치과 운영 철학은 흔히 말하는 사명 (mission)과 관계 된 것입니다. 물론 개원 초기에 구체적인 치과 운영 철학을 확립하기는 어렵겠지만 어떠한 방법으로 치과 경영과 진료 시스템을 이끌어 간다는 원칙은 필요합니다. 개원의는 진료이외에 경영과 투자라는 부분이 추가되는 것입니다. 어느 한쪽에 너무 무게 중심이 쏠리지 않도록 균형이 필요합니다. 너무 수익적인 부분을 고려하다보면 스트레스를 받게 되고 진료적인 부분을 지나치게 강조하다보면 방만한 경영이 되기 쉽습니다. 적절한 균형을 이루기 위해서 장단기적인 운영 원칙을 세워 일희일비하지 않도록 해야 하겠습니다.
[치의신보/제1550호, 2007.05.24]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개원에 필요한 치과 시스템은 어떤 것들이 있습니까? (계속)
개원에 필요한 시스템 중 가장 기본이 되는 것은 치과 내규(Office Policy)입니다. 치과 내규를 만들어 병원규칙 및 임금 기준, 복지 조건에 관한 부분을 정리해야 합니다.
Office Policy Manual의 원칙은 다음과 같습니다.
스탭들이 원내 규칙을 잘 이해하고 표준화 응대를 할 수 있게 한다.
매뉴얼은 병원 환경에 맞게 맞춤형으로 제작한다.
일정기간마다 업데이트가 필요하다. Master Copy본을 두고 해년 마다 업데이트 한다.
대표 원장이 고용주의 역할과 Supervisor의 역할을 한다.
치과 내규(Office Policy)에 포함되어야 할 핵심 내용은 무엇입니까?
치과 내규에 포함돼야 할 필수 항목은 다음과 같습니다.
- 수습 (가 채용) 규정 및 채용 규정 : Trial Period & Recruit
- 직무 분담 및 직원 평가 : Job Description & Evaluation
- 임금 규정 및 각종 복지 혜택 규정 : Salary & benefits
- 승급 및 승진, 포상에 관한 규정 : Promotion & Rewards
- 징계 및 해고, 퇴직에 관한 규정 : Punishment, Fire & Retirement
치과 내규(Office Policy)에 어느 정도의 구체적인 내용이 필요합니까?
내규는 복잡하지 않도록 기입하되 논란의 여지가 있는 부분은 구체적으로 기록해두는 것이 좋습니다. 예를 들어 근무 시간에 관한 규정은 규정된 휴가와 근무일수를 지정하거나 연·월차 및 결근에 관한 규칙이나 병가에 관한 규정은 기본적인 것입니다만 예외 조항도 첨가하는 것이 필요합니다. 예를 들어 병가의 경우 사유가 인정 되었을 경우 정해진 휴가와 바꾸어서 사용할 수 있도록 배려하고 조퇴의 경우 사유가 인정 되었을 때는 정해진 휴가 와 근무 시간과 바꾸어서 사용할 수 있도록 배려하는 것이 필요합니다.
근무 시간에 관한 규정은 팀 분위기를 해칠 수 있으므로 정확하게 만들어 놓을 필요가 있습니다 . 직원 개개인의 사정을 고려하되 근무 시간만큼은 일괄적으로 조정하는 것이 관리하기가 편리할 것입니다 출결 사항은 모두 기록해 두고 개인 파일에 첨부해 둡니다.
[치의신보/제1551호, 2007.05.28]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
직원 채용 시 수습 기간은 꼭 필요할까요?
치과에서 직원이 차지하는 비중은 매우 높습니다. 접수부터 진료 보조는 물론이고 치료 도중에 환자와 접촉하는 빈도는 치료하는 의사보다 더 많기 때문입니다. 따라서 직원들의 매너나 의사 소통 기술은 매우 중요하며 신규 입사한 직원에 대해 이러한 점을 평가하기 위한 수습 기간은 반드시 필요할 것입니다. 특히 상담이나 환자 관리를 책임지고 맡아야 할 높은 직급의 직원은 더 신중한 수습기간이 필요하다고 할 수 있습니다.
수습 기간에 관한 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
수습기간은 입사일로부터 최대 1개월간으로 하며, 의원의 사정에 따라 그 기간은 조정될 수 있습니다. 수습기간 중 본인에 대한 근무상태 및 건강상태와 신원을 파악해 정식 채용을 결정합니다. 또한 수습기간 중에는 정식 직원에게 주어지는 권리의 일부가 유보, 제한 될 수 있음을 미리 공지합니다. 유보, 제한되는 내용은 다음과 같습니다.
① 급여에 관한 부분 중 기본급을 제외한 나머지 부분은 제한 될 수 있습니다.
② 휴가에 관한 부분 등은 제한 될 수 있습니다.
③ 기타 복지 사항에 관한 부분 등은 제한 될 수 있습니다.
수습 기간 후 정식 채용에 관한 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
일정한 수습기간을 결격사유 없이 마친 직원은 정식 채용을 통해 정규 직원이 될 수 있습니다. 이때 직원 입장에서 가장 중요한 정규 직원의 급여 및 복지 조건은 정식 채용 확정시에 다시 결정 되어야 합니다.
또한 정식 채용된 날로부터 수습기간 중에 유보되었던 권리가 부여됩니다. 정식 입사 시 근로 고용 계약서를 작성할 필요가 있습니다.
급여 결정 시 기준이 되는 요소는 다음과 같습니다.
1. 자격에 관한 부분 : 위생사, 조무사, 기공사 등.
2. 입사 전 경력에 관한 부분 : 필요 시 경력증명서, 갑근세 납세 증명 등 첨부 필요.
3. 수습 기간 중 근무 능력 및 태도에 관한 부분 : 원장, 상급자 및 직원 평가에 의함.
[치의신보/제1552호, 2007.06.04]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
직원의 임금에 관한 규정은 어떻게 해야 합니까?
직원의 임금은 경우에 따라 항목의 가감이 가능하며 변경 사항은 공고함을 원칙으로 합니다. 직원의 임금의 경우 연봉제를 적용하는 경우라도 상세 항목에 관한 부분은 공고하는 것이 좋습니다.
직원의 기본급에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
기본급은 위생사, 조무사 등의 자격에 따라 기본적으로 동일함을 원칙으로 합니다. 만약 자격에 따른 급여가 서로 다를 경우 불만이 발생될 소지가 많기 때문에 이 부분만큼은 직원들이 이해할 수 있도록 공지가 되어야 할 것입니다. 입사 시 전 직장의 호봉 (경력급)이 있는 경우 입사 전 경력과 수습 중 근무상태를 비교 평가하여 채용 시 결정하고 이후 근속 6개월∼1년 마다 심사를 거쳐 승급하는 것을 원칙으로 합니다.
직무급이나 직책 수당에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
각 부서의 실장 및 팀장 등의 직책을 맡은 직원에 대해서는 직책 수당을 부여할 수 있습니다. (예를 들어 진료 팀장 및 진료 실장, 상담 실장 등) 치과의 경우 이러한 직책 수당에 따라 같은 경력의 직원이라도 다른 급여가 가능할 수 있습니다. 이 때 가장 중요한 점은 직책에 해당 되는 직무를 정확하게 제시하고 다른 사람이 보더라도 특별한 직무를 수행하고 있다는 인식을 받아야 할 것입니다.
상여금에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
상여금은 지불한 급여를 기준으로 몇 %를 연간 상여금으로 지급합니다. 최근 대다수가 연봉제를 실시하고 있어 별도의 상여금 지불이 필요 없게 되었지만 근무 경력이 적은 직원이라든지 채용 후 1년 미만의 직원의 경우 연봉제를 유보하는 시기가 필요할 수 있기 때문에 부분적으로 상여금 제도는 필요할 것입니다.
[치의신보/제1553호, 2007.06.07]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
상여금에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까? (계속)
상여금 지불에 관한 원칙은 정해진 것은 없지만 통상 아래와 같은 방법으로 지불합니다.
정식 채용 후 첫 상여금은 근속 몇 개월 째에 해당되는 %를 지급하며, 이후로는 몇 개월마다 몇 %씩 지급함을 원칙으로 합니다. 상여금을 지급하는 기간 사이에 급여의 변경(승급 등)이 있었을 경우는 해당 기간의 평균 급여를 환산하여 지급하도록 합니다. 중식 보조금을 지불하는 경우에는 1개월 분의 중 식대는 전 직원 동일 금액을 설정하여 급여일에 함께 지급함을 원칙으로 합니다. 단 병원 측에서 중식을 제공하는 경우는 이에 해당되지 않습니다.
직원의 세금 공제 부분은 어떻게 해야 합니까?
직원에게 부과되는 갑근세, 의료보험, 국민연금, 고용보험, 산재보험 등의 세금은 병원 측에서 정해 놓은 원칙하에 일부 지원함을 원칙으로 하며, 차후 사정에 따라 변경이 있을 시에는 직원에게 공고하도록 합니다. 이 때 파트 타임 근무, 아르바이트 직원에 대해서는 별도의 임금 규정에 따라 개별 책정합니다.
야간 진료나 시간외 근무 수당의 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
야간 연장 근무에 대해서는 시간외 근무 수당을 지급합니다. 통상 급여의 시간당 급여를 환산하여 그것의 150%를 지급하는 것이 원칙이지만 야간 근무 시간 수당을 일괄적으로 책정하여 지급할 수도 있습니다.
기타 인센티브에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
성과급은 치과의 성장을 위해서는 어느 정도 필요한 부분입니다. 단 지급 사항에 관해서는 반드시 원칙을 정해두고 실시해야 합니다. 일시적인 성과를 위해 인센티브제를 도입하는 경우에는 그 후유증도 적지 않습니다. 특히 대형 치과의 경우 팀별간에 갈등이 발생될 수도 있기 때문에 명확한 원칙이 필요할 것입니다. 따라서 성과급 도입 전에 치과의 시스템을 개선하고 일정 기간 동안 관찰하는 것이 필요합니다. 또한 수익부분만을 고려하는 성과급제보다는 경비 절감의 노력이라든지 환자 만족도 증가라든지 치과의 이미지를 올리는 부분에 관해서도 다양한 포상제도가 필요할 것입니다.
[치의신보/제1554호, 2007.06.11]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
직원의 채용 후 직무 분담의 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
직원의 보직은 직책이 요구하는 자격과 능력, 적성, 경력, 기타 본 치과의 필요성을 고려하여 배치하도록 합니다. 모든 직무 분담의 권한은 대표 원장에게 있습니다. 따라서 경영 지원부를 두더라도 주요 직무 분담의 결정과 전달은 원장이 직접 직원에게 전달하는 과정이 필요합니다. 치과의 사이즈가 클 경우 직무 분담은 개인의 직무와 팀의 직무로 나누어 분담 되어야 합니다. 그리고 직무 분담 및 그것에 대한 수행 평가는 객관적으로 할 수 있도록 정리되어 매뉴얼로 만들어 둘 필요가 있습니다. 직원이 교체되더라도 시행착오를 최대한 줄이고 빨리 업무를 파악할 수 있어야 하기 때문입니다. 또한 직무는 필요하다고 인정될 경우 직원에 대하여 보직 변경을 명할 수 있다는 점을 공고할 필요가 있습니다.
직원 평가에 관한 규정은 어떻게 정해야 합니까?
직원 평가의 목적은 직원의 근무 의욕을 고취하고, 근무 태도와 능력을 향상시키는 데 있습니다. 치과 내에서 정기적, 비정기적인 승급과 승진에 관한 심사를 통해 직원 평가를 할 필요가 있습니다. 단독 개원의 경우 이러한 부분의 심사는 사실상 어렵습니다만 일정 기간마다 직원의 개별 면담을 통해 직원의 생활의 변화 등을 파악하고 매너리즘에 빠지지 않도록 동기유발 차원의 평가는 반드시 필요합니다. 직원 평가는 평소의 업무 수행 능력과 근무 태도를 기준으로 하여 채용일로부터 최소 3~6개월마다 평가의 결과를 내는 것을 원칙으로 합니다.
직원 평가는 다음의 2 항목으로 크게 나눌 수 있습니다.
1) 기본 업무에 대한 평가 Job Description
업무 수행 능력 평가
별도의 평가 양식에 준하여 평가하며, 개인별 근무 경력에 비례하여 절대 평가함을 원칙으로 합니다.
근무 태도 평가
별도의 평가 양식에 준하여 평가하며, 근무 경력과 무관하게 절대 평가함을 원칙으로 한다.
2) 직무 기대에 대한 평가 Job Expectancy
스탭과 병원 측에서 목표로 정한 근무 기대에 어느 정도 이행했는지 여부를 파악 합니다.
[치의신보/제1555호, 2007.06.14]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
징계에 해당되는 규정은 무엇이고 어떻게 정해야 합니까?
직원이 다음 각 항에 해당하는 경우에는 그 경중에 따라 해고, 정직, 감봉 처리할 수 있다고 공고하도록 합니다.
해고, 감봉에 해당되는 예
1) 정당한 이유 없이 무단 결근한 경우 (무단 결근의 경우 예외 없음을 원칙으로 한다)
2) 습관적인 지각이 반복되고, 허락 없이 근무장소를 빈번하게 이탈할 경우
3) 고의로 치과의 재산상의 손해를 끼쳤을 때 (도난이나 파손을 포함)
4) 무단으로 다른 직무에 종사하여 병원 근무에 좋지 않은 영향을 주었을 때
5) 직무에 태만하거나 직원의 본분에 명백하게 위배되는 행위를 한 때
6) 환자나 상급자에 대한 무례 및 반항행위를 한 때
7) 품위에 어긋나는 언행을 하여 병원의 이미지를 크게 손상시켰을 때
8) 의도적으로 병원정책 및 업무수행 지침을 이행하지 않는 경우
9) 직원들과의 불미스러운 언행으로 팀워크를 해친 경우
10) 업무상 상해나 사고에 대하여 보고하지 않은 경우
11) 병원 정책 및 방침에 반하여 타 직원들을 선동하는 행위
징계 해고 절차는 어떻게 정해야 합니까?
병원내외 또는 타 직원에게 미치는 악영향이 매우 크다고 인정될 때는 예고 후 해고처분을 할 수 있도록 합니다. 경우에 따라, 병원 측은 해당 직원에게 피해보상이나 손해배상 청구 등의 법적 소송을 할 수 있습니다. 해고 과정은 정식으로 통보 하는 것이 필요합니다.
개인적 상황 등을 고려하되 최대 1달 이내에 정리하도록 하는 것이 다른 직원에게도 도움이 될 것입니다.
퇴직을 희망하는 직원이 있을 경우 어떻게 해야 합니까?
퇴직을 희망하는 직원은 퇴직 희망 일의 최소 30일 전에 퇴직 희망원을 제출하도록 하되 새로운 직원의 선발과 원활한 인수인계를 위해 치과의 상황을 최대한 고려하도록 합니다.
또한 실제 퇴직일까지 후임자에 대한 업무의 인계인수에 최대한 협조하도록 해야 합니다.
[치의신보/제1557호, 2007.06.21]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
퇴직을 희망하는 직원이 있을 경우 어떻게 해야 합니까?
퇴직 급여는 근무한 날까지의 해당 급여와 상여금(6개월 이상 근속자에 한함)을 환산하여 지급하도록 합니다. 퇴직금은 1년 이상 근속한 직원에 대해서는 퇴직금을 지급합니다. (징계해고는 제외함) 퇴직금은 근속 1년 마다 마지막 3개월의 평균 1개월의 급여를 적립해 나감을 원칙으로 하며, 근속 5년째부터는 퇴직금에 대하여 병원 측과 개별 면담하도록 합니다.
치과의 사정상 권고 사직을 할 경우 어떻게 해야 합니까?
다음과 같은 경우는 병원 측이 해당 직원에게 사직을 권고할 수 있으며, 그에 관한 사항은 사직 예정의 최소 30일 이전에 당사자에게 전달하여야 합니다.
1) 병원의 경영 시스템의 변화로 인해 해당 업무나 직위가 소실되거나 타 소관으로 대체되었을 때.
2) 직원의 건강 및 신변적인 이유로 인해 치과 의료 업무를 수행하는 것이 더 이상 어렵다고 판단되었을 때.
3) 병원의 경영이 악화되어 직원의 수를 삭감하여야 할 필요에 처했을 때.
직원의 퇴사 전 후에 일어날 수 있는 팀의 분위기를 위해 하는 것이 필요합니까?
치과의 경우 그 규모가 크지 않기 때문에 직원의 입사나 퇴사 전후의 분위기는 매우 어수선 합니다. 특히 퇴사하는 직원이 있을 경우 이러한 분위기가 더 심화될 수 있습니다. 하지만 새로운 사람이 들어온다는 것이 팀에 다시 활력을 불어 넣을 수 있다는 점이라는 것을 팀 전체가 인식하고 이번 기회를 시스템 향상 기회로 생각하는 분위기가 필요할 것입니다.
원장 입장에서 주목해야 할 점은 퇴사를 앞둔 직원이 부정적인 입장을 남아 있는 직원들에게 전달하지 않도록 하는 것이며 기존의 직원들이 이에 대해 동요하지 않도록 해야 한다는 것입니다. 팀의 고참이나 헤드너스 등을 불러서 이러한 점을 확실하게 전달하도록 해야 할 것입니다. 또한 새로운 직원이 빨리 직무를 파악하고 대처할 수 있도록 도와주어야 하며 환자들도 이러한 부분에서 치과가 크게 달라지지 않았다거나 더 좋아졌다는 느낌을 받을 수 있도록 팀 정비를 해야 할 것입니다.
[치의신보/제1558호, 2007.06.25]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 이 번 호부터 치과 경영에 필요한 경영 지수 및 도구 활용에 대해 알아보도록 하겠습니다.
치과의 수익과 관계되는 경영 지수는 무엇입니까?
치과의 수익과 관계되는 경영 지수는 아래와 같이 통상 3가지로 구성됩니다.
1) 총 매출액 : Total production
2) 총 경비 : Total Overhead
3) 총 수익 : Total Production Total Overhead = Total Income
여기서 총 매출액은 월별 환산 기준으로 치과의 급여 (보험 수익)와 비 급여 (비 보험 수익)을 모두 포함합니다. 또한 월말에 결재한 카드 수입까지를 포함합니다. 신용 카드에 의한 수입은 수수료를 제외한 실질적인 수입을 계산하여야 하며 카드 수입 중에 환자의 급여의 본인 부담 분은 없는지 체크할 필요가 있습니다. 치과의 경우 급여에 해당되는 치료와 비급여에 해당되는 치료를 같이 할 경우 한꺼번에 계산하여 결재하는 경우가 많기 때문입니다.
치과의 총 경비에 해당되는 항목은 어떤 것들이 있습니까?
경비를 정산하다 보면 월별로 정산해야 하는 것들도 있고 분기별로 정산하는 것들도 있습니다. 또 어떤 항목들은 연별 정산이 필요할 수도 있습니다. 따라서 경비 항목을 결재일별로 적어두는 것이 필요하고 현실적인 경비를 계산하기 위해서는 분기별이나 연별 결재도 월별 경비 항목으로 정산하면 편리할 수도 있습니다. 통상적으로 치과 경비에 들어가는 항목은 고정비와 변동비 그리고 감가 상각비 등 3가지로 나눌 수 있습니다.
고정비에 해당되는 항목은 어떤 것들이 있습니까?
월 환산 비용으로 계산하면 아래와 같습니다.
1) 순수 인건비와 관련된 비용으로 월별로 환산한 직원의 급여 및 보너스, 그리고 퇴직금이 포함됩니다. 최근 연봉제 실시로 퇴직금에 대한 기준이 불명확해지고 있는데 연봉제를 실시한다고 하더라도 계약서 상에 정확하게 퇴직금 부분은 명시해야 합니다. 그렇지 않을 경우 근로 기준법에 의해 매년 퇴직금은 따로 정산이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1559호, 2007.06.28]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 지난 호에 이어 치과 경영에 필요한 경영 지수 및 도구 활용에 대해 알아보도록 하겠습니다.
치과의 고정비에 해당되는 항목은 어떤 것들이 있습니까?
인건비와 관계된 항목으로 4대 보험과 갑근세가 있습니다. 이 부분은 거래하는 세무사에서 월별로 정산이 가능합니다. 매월 10일 이전에 변동된 급여와 보너스 등을 알려주면 해당되는 갑종 근로 소득세를 정산해 줍니다. 고용보험과 산재 보험의 경우 분기별납과 연납이 있으니 월별로 경비를 정산하는 것이 필요합니다. 의료보험과 국민연금의 경우 치과 크기에 따라 직원의 부담 분을 원장님이 직접 내주시는 경우도 많은데 반드시 경비 항목에는 포함시켜야 할 것입니다.
임대비와 관련된 비용은 어떻게 정산해야 합니까?
임대비의 경우 매월 지불하는 임대비의 정산도 중요하지만 보증금이나 분양을 하는 경우에도 정산이 필요합니다. 자가 건물이나 분양의 경우에도 투자 금액에 대한 기회 비용이 발생하기 때문에 그에 해당되는 부분을 반드시 경비로 환산할 필요가 있을 것입니다.
그 밖에 정산에 필요한 치과의 고정비 항목은 무엇입니까?
조세제도가 표준 소득률에서 기준 경비율 제도로 바뀌면서 가장 우려되는 점은 바로 치과의 경비가 절대적으로 부족하다는 점입니다. 치과의 경비 중 고정비의 많은 부분을 차지하는 것이 임대비와 인건비이지만 이 두 가지 항목으로는 경비가 많이 부족합니다. 따라서 치과의 유지와 운영에 필요한 경비들을 세심하게 관리하고 증빙 자료를 갖추는 것이 필요할 것입니다. 그 항목은 통상 다음과 같습니다.
·월 관리비에 해당되는 항목 - 수도 광열비, 월 경비 업체에 지불하는 항목 등
·전화비 및 통신비 - TV 수신료 및 케이블 통신 관련 지불 비용
·점심 및 식음료 간식비 - 회식비를 포함하는 비용
·치과 서비스에 관련된 비용 - 치과 대기실의 음료 및 잡지 비용
·직원 교육 및 행사에 관련된 비용을 월별로 환산하는 비용
[치의신보/제1560호, 2007.07.02]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 지난 호에 이어 이러한 변화된 환경에 필요한 효율적인 치과 경영에 관해 말씀 드리겠습니다.
정산에서 누락되기 쉬운 치과의 고정비 항목은 무엇입니까?
고정비의 많은 부분을 차지하는 것이 임대비와 인건비이지만 다른 경비들도 세심하게 관리하고 증빙 자료를 갖추는 것이 필요할 것입니다. 그 항목은 통상 다음과 같습니다.
홍보 및 마케팅에 관련된 비용 비 진료 환자 서비스에 관계되는 항목들
- 거래하는 세무 관련 비용 (기장료 및 조정료)
- 기타 보험 관련 비용 및 각종 협회 가입비
치과의 고정비를 매출 목표와 관련해서 어떻게 산정해야 합니까?
고정비를 기준으로 치과 매출 목표를 정하는 방법은 다음과 같습니다.
먼저 고정비를 총 매출 대비로 정해두고 다음 3가지 항목으로 분류를 합니다.
- 인건비와 관련된 비용
- 임대 및 관리비와 관련된 비용
- 고정 운영 잡비
이러한 고정비를 기준으로 역산해보고 치과의 매출이 고정비에 비해 어느 정도인가를 분석하여 치과 경영이 불안정하지는 않는지 파악해보아야 합니다.
변동비를 기준으로 계산하는 기준은 무엇입니까?
치과의 변동비는 크게 치과 재료에 속하는 부분과 외주로 기공물을 보낼 경우에 발생되는 기공비가 있습니다. 치과에서 사용하는 귀금속이나 임플랜트 및 컴퍼넌트는 치과 재료에 속하기 때문에 따로 정산해 둘 필요가 있을 것입니다. 고정비와 마찬가지이로 변동비의 각 항목도 매출대비 어느 정도인지를 파악하여 비율 관리를 해 나갈 필요가 있을 것입니다.
[치의신보/제1561호, 2007.07.05]
치과에서 신환응대의 핵심은 바로 환자의 '동의'에 있다고 할 수 있겠습니다. 이번 호에서는 환자의 동의를 얻기 위해 필요한 상담자나 치과의사의 기본적인 응대 태도와 설명 기술에 대해서 알아보도록 하겠습니다
동의를 위한 신환 응대시 가장 필요한 태도는 무엇입니까?
무엇보다 먼저 환자 이해를 위한 채널 맞춤이 필요하다고 할 수 있습니다. 자신과는 다른 생각과 행동 특성을 가진 환자를 이해하려면 진료 팀은 자신의 필터를 통해 환자를 인식하고 응대할 것이 아니라, 환자는 모두 다르다는 전제를 두고 환자의 채널에 맞추어 커뮤니케이션을 해야 합니다. 환자를 위한 맞춤 채널이란 결국 환자의 입장과 시선에서 문제를 찾는 것을 말합니다. 예를 들어 치료 설명 시 그것을 듣고 있는 환자에게는 나름대로의 생각과 느낌이 있을 것입니다. 환자를 진정으로 이해하기 위해서는 이처럼 상대의 생각과 문제를 환자와 똑같이 느끼는 것이 필요합니다.
환자와 공감대를 형성하기 위해 어떤 노력이 필요합니까?
환자와 공감대가 형성되면 여러가지 이점이 있습니다. 특히 동의과정에서 공감대 형성은 무엇보다 치과의 추천치료 계획이나 가이드가 자연스럽게 이뤄진다는 점에서 중요합니다. 환자와 '신뢰감'이 구축 되고 공감대가 형성되면 자연스럽게 치료의 가이드나 추천 치료 계획 제시가 가능할 수 있습니다. 환자는 자신에게 가장 이득이 되는 치료(치료 결과가 좋고 자신에게 가장 맞는)는 무엇인지 의사에게 그 이야기를 듣고 싶어합니다. 이 때 환자가 병원을 신뢰하는 정도가 크면 클수록 이와 같은 추천과 가이드는 더 효과가 클 것입니다.
치료에 대해 상담 직원에게 모두 맡기는 것은 바람직합니까?
강의를 하면서 많이 질문을 받는 부분입니다. 결론부터 말씀드리자면 진단, 설명의 주체는 우선 치과의사여야 한다는 점입니다. 환자는 치료하는 치과 원장과 이야기 하고 싶어합니다. 물론 치과의 경우 여러가지 사정상 설명이나 치료 과정의 많은 부분을 직원을 통해 전달하게 되는 경우가 많습니다. 하지만 치료 동의 과정은 어디까지나 환자와 의사와의 신뢰 관계나 이해에 의해서 이루어진다고 할 수 있습니다. 무조건 직원에게 마냥 미루다가 치과의사 자신의 의사 소통 기술이 향상되지 못하는 경우가 발생될 수 있습니다. 많은 치과의사의 문제중 하나는 환자를 진단하고 지적하는 데는 능숙하지만 그 문제에 대해 환자가 느끼는 점을 고려해 의사소통하고 긍정적인 전망을 전달하는 데는 능숙하지 않는 경우가 많다는 것입니다. 다시 한번 강조하지만 진단, 설명의 주체는 우선 치과의사여야 합니다.
[치의신보/제1563호, 2007.07.12]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 이번호부터 치과 경영에 필요한 경영 지수 및 도구 활용에 대해 알아보도록 하겠습니다.
초진 상담 시 치과의사와 직원의 역할 분담은 무엇입니까?
강의 도중 치료 동의는 누가 관여하는 것입니까? 라고 직원 분들에게 질문 해 보면 많은 대답이 “상담 실장이 아닐까요?"라고 나오게 됩니다. 물론 치료의 과정이라든지 치료비의 디테일한 부분은 치과에서 전문적인 상담을 맡은 직원들에 의해 이뤄진다는 것은 부인할 수 없는 사실입니다. 하지만 지난 호에서도 강조 해 드렸듯이 환자가 가장 원하는 것은 치료자(담당 의사)의 설명입니다. 동의 과정이란 단순히 논리적인 전달과정이 아니라 믿음과 신뢰가 들어가는 감성적인 과정입니다.
따라서 의사가 직접 환자에게 필요한 치료라는 것을 알려주고 성심 성의껏 치료하겠다는 믿음을 주어야 합니다. 저는 이러한 의미에서 상담 과정의 주연은 의사이고 직원들은 빛나는 조연의 역할을 하는 사람이라고 생각합니다.
조연은 어디까지나 조연입니다. 주인공인 치료하는 의사의 열정이 환자들에게 전달될 때 가장 극적인 상황이 연출 될 것입니다.
초진 시 필요한 의사 면담 과정은 무엇입니까?
무엇보다 치료할 의사와 충분한 시간을 갖도록 배려해야 한다는 점입니다. 특히 단순 주소 이상의 치료 과정이 필요한 환자들의 경우 의사의 충분한 면담 없이 모두 치료에 대해 설명 직원에게 모두 맡기는 것은 바람직하지 않습니다. 환자 입장에서도 업무 효율상 직원이 상담하는 것이라고 이해 할 뿐이지 자신을 치료 할 의사에게 직접 설명을 듣고 싶어할 것입니다. 따라서 이런 환자의 마음을 헤아릴 필요가 있습니다. 직원들에게 위임을 할 경우라도 환자에게 필요한 치료 계획을 담당 의사가 충분히 검토해서 세웠고 시간상 상담 직원에게 책임을 지고 위임했다는 분위기를 반드시 전달해야 합니다.
두 번째는 일단 진단 - 치료계획이 세워지면 자신 있게 환자에게 전달해라는 것입니다. 환자의 의사를 참고하는 것은 반드시 필요한 과정이지만 가장 바람직한 치료가 무엇인지 설명하고 이것이 자신 있게 환자에게 전달되는 것도 필요합니다. 치료 계획은 치과 입장의 추천 치료 계획과 환자 입장의 여러가지 조건(condition)이 만나서 결국 합의점을 찾는 것입니다. 이 때 전문가는 결국 치과의사 쪽이기 때문에 환자의 여러가지 사정 시간이나 비용 또는 치료에 대한 공포감 등을 고려하되 환자에게 좋은 결과를 가져 올 수 있는 치료 계획은 반드시 전달돼야 하겠습니다.
[치의신보/제1564호, 2007.07.16]
치과에서 신환응대의 핵심은 바로 환자의 '동의'에 있다고 할 수 있겠습니다. 지난 호에 이어 환자의 동의를 얻기 위해 필요한 상담자나 치과의사의 기본적인 응대 태도와 설명 기술에 대해 알아보도록 하겠습니다.
추천 치료를 먼저 제시한다는 것은 어떤 점에서 중요합니까?
추천 치료 제시에 대한 효과를 이해하기 위해 '선택의 상황'에 대해 이해할 필요가 있습니다. 경제학에서 '기회 비용'이라는 말이 있는데요, 이는 '어느 대안이든 그것의 비용(cost)은 다른 대안이 제공했을 기회들을 포기해야만 한다'는 것입니다.
치과의 경우 내과나 이비인후과 같은 비선택성 치료군이 많은 곳과는 다릅니다. 환자가 최종적으로 치료를 결정해야 하는 상황이 많이 발생하게 됩니다. 예를 들어 '근관 치료 이후 보철' 치료 시 보철물의 재료나 종류들을 선택해야 한다든지 심미적인 치료를 할 경우에도 이러한 상황이 많이 발생합니다. 최근들어 무치악 부위의 경우 임플랜트 치료결정도 환자들에게는 역시 고민스러운 선택이라고 할 수 있겠습니다. 여기서 핵심은 치료의 종류를 모두 알려드린다는 것은 '환자의 알 권리'를 존중한다는 의미에서 필요하겠지만 무조건 나열식으로 모든 치료 계획을 제시한 뒤 ‘환자보고 치료를 고르게 하지는 말라'는 것입니다. 물론 밀어 붙이기 식의 조건 제시는 환자에게도 불편감을 줄 수 있기 때문에 많은 주의가 필요한 것은 사실입니다. 하지만 어디까지나 의사소통 기술의 문제일 뿐 추천치료 제시의 의미로 본다면 전문가적인 입장에서 환자에게 가이드해주는 것은 반드시 필요할 것입니다.
추천 치료와 함께 다른 대안 치료 제시는 어쩔 수 없이 필요한 것 같습니다.
가장 중점을 두고 주의해야 할 점은 무엇입니까?
대안 치료 제시는 반드시 필요한 과정입니다만 치료의 옵션이 지나칠 때는 문제가 발생됩니다. 위에서 말한 것처럼 대안이 많을수록 기회비용의 가치는 더욱 커질 수 밖에 없습니다. 이는 결국 결정을 회피하게 만드는 원인도 됩니다. 하나의 매력적인 선택에서는 선택하게 될 사람들도 선택이 늘어나게 되면 갈등의 폭이 커져 최악의 경우 선택을 포기하거나 회피하게 되는 것입니다. 특히 이러한 갈등은 '품질'과 '가격'을 놓고 저울질 할 때 커지게 됩니다. 치과의 경우 상담과정에서 치료계획과 준비된 치료비와 충돌할 경우 환자는 결정을 갈등하게 됩니다. 이 때 자신이 생각한 치료계획이나 치료비의 범위가 커질 때 쉽게 결정하기가 어렵다는 것입니다. 결국 이 때 필요한 것이 의사의 추천 치료에 대한 열정이고 신뢰감이라고 할 수 있겠습니다. 대안 치료의 가능성은 늘 열어두더라도 추천 치료에 대한 계획은 소신있게 전달하는 것이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1565호, 2007.07.19]
개원 시장의 변화속의 우리 (1)
트렌드와 우리
앞으로 개원 시장의 변화에 관해 종종 질문을 받게 됩니다. 짧게는 1, 2년 약간 길게는 5, 6년 정도의 시장 변화를 예측 해 달라는 질문이 그것입니다.
예측은 가능하지만 확신은 불가능합니다. 그 이유는 치과 개원 시장의 변화는 늘 현재 진행형이기 때문입니다.
다른 산업들과 마찬가지겠지만 치과의료 시장은 늘 '트렌드'란 수식어가 뒤 따라다닙니다.
'의료'란 말과 '트렌드'란 용어는 어찌보면 언밸러스한 말인지도 모르겠습니다.
'의료'란 말은 언제나 '진지'하며 '보수적'인 이미지였지 않습니까?
하지만 치과 의료 시장은 늘 변화가 빠르고 개원가는 늘 이러한 빠른 변화에 발 맞춰 나가고 있는 것 같습니다.
트렌드에 편승한다는 것 자체는 좋고 나쁨이 없습니다.
하지만 무조건 변화에 편승하는 그룹의 결과가 늘 선두 그룹으로 달려가는 것은 아닙니다.
더 중요한 것은 변화에 대한 인지와 판단력입니다.
트렌드를 똑바로 관철할 수 있는 혜안과 판단력이 있다면 올바른 선택을 할 수 있을 것입니다.
일반적인 산업 시장의 모델
26세의 젊은 나이에 하버드 경영대학원 교수로 임명된 마이클 포터 교수는 1980년에 '경쟁전략'이라는 책을 출간하면서 학계에 두각을 나타냅니다.
그는 이 저서에서 경쟁의 성패는 해당 산업내에서 어떻게 유리한 경쟁적 위치를 확보하느냐에 달려 있다고 주장합니다.
그가 말하는 유리한 경쟁 요소는 몇 가지가 있지만 크게 두 가지로 요약할 수 있습니다.
근본적으로 고객에게 더 싸게 제품을 공급하든지 아니면 경쟁사보다 더 독특한 혜택을 제공함으로써 경쟁 우위를 확보할 수 있다는 것입니다.
여기서 흥미로운 점이 있습니다.
바로 위에서 말한 경쟁우위의 원천이 되는 경쟁전략인 코스트 전략, 차별화 전략 모두를 동시에 실현하고자 하는 것은 극히 어려운 일이라는 것입니다.
한마디로 '고품질 박리다매'는 불가능하다는 것입니다.
그러나 이 두가지 큰 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축 수단이기 때문에 이 중에서 어느 것도 구축하지 못하는 기업은 궁지에 몰리는 경우가 많게 될 수 있다는 것입니다.
또한 그런 상태가 계속되면 우위성 구축을 실현할 수 없게 되며 오히려 차별화에 성공한 기업이나 특정표적(target)을 선택해 집중 전략을 펼치는 기업에게 점유율을 빼앗겨 버리게 된다는 것입니다.
산업 시장의 모델과 치과 개원 시장의 모델
포터 모델을 치과 개원 시장의 모델로 그대로 도입한다면 어떻게 될까요?
그리고 치과 개원 시장의 모델도 이러한 포터 모델이 그대로 적용될 수 있을까요?
잘 되는 치과의 공통점과 이러한 모델과는 어떤 관계가 있을까요?
다음 호에서는 치과 개원 시장의 모델에 관해서 말씀드리도록 하겠습니다.
[치의신보/제1569호, 2007.08.09]
개원 시장의 변화속의 우리 (2)
지난 호에 이어 마이클 포터의 경쟁 우위 전략 모델로 치과 개원 시장에서의 예측 가능한 3가지 모델을 살펴보도록 하겠습니다.
경쟁 우위 전략과 치과 개원 시장의 모델
1) 최고 수준의 진료 서비스 제공 모델(Highest Quality Model)
최고 수준의 진료 서비스를 제공하고자 하는 치과 개원 모델입니다. 진료 시설 및 환경 시설에 대한 투자는 당연히 평균이상이 될 것입니다. 최근 치과의 규모가 증가함에 따라 이러한 모델도 증가하고 있습니다. 여기서 오해가 없어야 할 점은 단순히 크기의 증가가 최고 수준의 진료 서비스 증가 모델은 아니라는 점 입니다. 단순한 크기(size)의 증가는 지속적인 차별화의 요소가 될 수 없습니다. 최고 수준의 진료 서비스란 제공되는 치료 자체와 진료 프로세스의 최고 수준이라는 점을 명심해야 할 것입니다. 최고 진료 서비스 제공 모델은 치료비에 관해서도 끌려가지 않고 리드해 나가는 그룹입니다. 이는 개원 지역 선택에 있어서 신중을 기해야 할 것입니다. 제공되는 높은 수준의 서비스를 개원 지역의 환자들이 이해하지 못하거나 개원 지역의 평균적인 수가가 낮거나 치과 치료비에 대한 환자 패턴 인식이 제공되는 서비스와 맞지 않을 경우 수익모델로서는 맞지 않을 수도 있을 것입니다.
2) 저가 혹은 탄력적인 진료비 제공 모델(lowest & optimal Cost Model)
주위 개원가의 평균적인 진료비에 비해 파격적인 치료비를 제시하거나 탄력적인 가격을 제시함으로써 치료비에 민감하게 반응하는 환자들을 흡수하는 모델입니다. 소비자가 일용품을 선택할 경우 대형 마트가 좋은 예라고 할 수 있습니다. 같은 품질의 물건이라면 굳이 비싸게 주고 살 필요가 없다는 것은 소비자 입장에서는 당연하게 인식될 수 있습니다. 보수적인 의료 서비스 시장에서 이러한 논리가 그대로 반영되기는 어렵겠지만 점차적으로 증가할 가능성이 높은 모델이라고 할 수 있습니다.
치과 개원 시장에서 저가 모델은 그 동안 몇 가지 공통적인 패턴을 가지고 왔습니다. 저가형 모델의 필요 조건은 결국 환자 수의 필연적인 증가 필요(High Volume)와 표준적인 진료 수준 제공(Standardize)이 뒤 따를 수밖에 없는 모델입니다. 의료 서비스에서 저가형 모델의 또 다른 특징은 바로 제공자의 마인드의 변화라고 할 수 있는데 저가형 진료를 제공하는 경우 디테일하게 진료에 전념할 수 있겠느냐는 것입니다. 진료 제공자 스스로 저가의 모델을 제공한다고 생각할 경우 질보다는 양에 집착할 가능성도 결코 배제할 수 없을 것입니다. 하지만 수익적인 측면에서 저가형 모델은 개원 지역에 따라 결과가 달라질 수 있을 것입니다.
[치의신보/제1570호, 2007.08.13]
지난 호에는 마이클 포터의 경쟁 우위 전략 모델인 가격우위와 차별화 우위라는 입장에서 치과 개원 시장의 모델을 살펴 보았습니다. 이번호에서는 마지막으로 치과 의료 서비스 시장의 바람직한 모델이라고 할 수 있는 고전적인 고객 친화적인 모델에 관해서 알아보도록 하겠습니다.
3) 고전적인 고객 친화적인 모델(customer intimate model)
이 모델은 고객과의 관계와 디테일한 개별 고객 관리에 초점을 두고 있습니다. 고객 친화, 개별 관리라는 측면에서의 치과 모델은 너무 당연한 것이라 특별한 차별화가 없다고 생각할 수도 있습니다. 하지만 고객 친화적인 모델을 제대로 하고 꾸준히 하기에는 상당한 노력이 필요하다는 점에서 결코 쉽지 않은 모델이라고 할 수 있겠습니다. '고객 만족'은 누구든지 쓸 수 있는 용어지만 제대로 하는 곳은 흔하지 않는다는 것입니다.
예를 들어 '친절'이라는 단어를 생각 해 봅시다. 어느 곳이든지 '친절'을 강조합니다만 어떻게 구체적으로 '친절'을 환자가 느끼게 할 것인지, 그리고 그에 따른 구체적인 행동 프로세스를 디테일하게 갖추어 놓은 치과는 흔하지 않습니다. 따라서 고객 친화적인 모델은 단순히 개념적인 이해를 넘어서는 과정이 필요합니다. 단순히 친절하다는 점에서 한 단계 발전하는 차원이 필요하고 디테일한 부분까지 세심하게 고려하는 노력이 필요합니다. 치과의 경우에는 이러한 카테고리에서 좋은 점수를 얻어야 하겠습니다.
개원 시장 변화속의 우리의 모습은 어떠한가?
최근의 치과계의 변화는 임플랜트라는 거대한 치료의 패러다임 변화와 함께 의료시장의 개방과 각종 제도의 변화와 맞물려 개원 형태의 변화도 급물살을 타고 있습니다. 치과에 대한 투자도 평균적인 규칙이 많이 깨지고 있는 것이 현실입니다.
하지만 새로운 기술, 장비 등을 도입할 때 들어가는 비용과 수익과의 관계는 생각만큼 비례하지 않으며 공동개원 및 대형화 후 갈등 또한 만만하지 않은 것이 현실입니다. 개원의들은 지나친 변화에 민감하면서도 이에 따른 피로도도 갈수록 증가하고 있습니다. 의료계의 변화가 보수적이라고는 하나 치과계의 변화는 늘 선봉장이 되어왔다고 할 수 있습니다. 시설이나 투자에 있어서 여타의 의료계보다 늘 한발 앞섰고 진료 기술이나 트렌드에도 늘 발 빠른 대처를 했다고 할 수 있습니다. 하지만 환자에 대한 태도와 의사소통의 기술은 발전 가능성의 여지를 많이 남겨두고 있습니다.
진료 기술 못지 않게 환자와의 관계 기술이나 상담 기술에 대한 지속적인 업그레이드가 필요할 것입니다. 개원 시장은 늘 변화합니다만 항상 그 만큼의 잠재력도 늘 있게 마련입니다. 결국 잠재력을 얼마나 끄집어 내느냐가 변화하는 시장속에서 앞서가는 요건을 갖추는 것입니다.
[치의신보/제1572호, 2007.08.20]
성공하는 개원의란 (1)
잠재력을 극대화하고 있습니까?
필자는 주위 사람들에게 '진료 외에 강의도 한다고 들었는데 구체적으로 무엇을 가르치는가?'라고 질문을 종종 받게 됩니다. 이러한 질문을 받게 되면 "누군가를 가르친다는 것은 주제넘은 말인 것 같고 치과의 잠재력을 최대화하기 위해 작은 아이디어를 제공하고 돕는 것"이라고 대답을 하곤 합니다. 사실 모든 치과는 누군가에게 한 수 가르침을 받을 필요 없이 나름대로의 노하우를 가지고 있는 것 같습니다. 따라서 다른 사람의 조언이나 훈수는 그야말로 참고일 뿐 결국 자신의 경험을 더욱 믿는 경우가 많습니다. 하지만 제가 발견한 점은 모든 치과는 현재보다 더 많은 '잠재력'을 가지고 있다는 것입니다. 안타까운 점은 이러한 '잠재력'을 알지 못한다거나 경직된 마인드 때문에 더 많은 가능성을 놓치고 있다는 것입니다. 이번호부터 몇 차례 연재할 주제는 이러한 '잠재력'에 관한 내용들입니다. 현재 우리 치과의 모습보다 최소 20~30%의 잠재력을 발견하고 극대화 할 수 있다는 생각을 꼭 가져보시기 바랍니다.
어떠한 치과를 만들 것 인가를 늘 생각하라.
경영 강의를 하고 있는 저에게 노하우를 얻기 위해서 찾아오는 개원 후배들과 이야기를 하는 기회가 종종 있습니다. 이럴 때 저는 개원하려는 '치과의 포지셔닝은 무엇인가?'라는 질문을 합니다. 다시 말하면 '개원 지역에서 목표는 무엇이며 이러한 목표를 이루기 위해 어떤 진료 스타일과 경영 철학을 갖추고 있는가?'라는 다소 원론적인 질문이라고 할 수 있습니다. '어떠한 치과를 만들 것인가'는 개원의에게는 가장 중요한 테마입니다. 이는 예비 개원의들에게 가장 중요한 부분인 개원 장소를 물색하고 최종적으로 낙점하는 과정에서도 중요하고 시설과 장비를 결정하고 인테리어를 결정하는 과정에서도 매우 중요한 영향을 주게 됩니다. 그냥 '무난한 자리'에서 '무난한 시설과 장비'를 갖추고 '남들이 하는 식'으로 개원을 할 경우 '무난한 성공'을 할 시대는 지났습니다. 물론 치과의 경우 어떻게 개원을 하든지 간에 실질적 파산은 없을 가능성은 드물겠지만 모든 상황이 예상한대로 가거나 긍정적으로 흘러가지는 않을 것입니다. 일단 개원을 하게 되면 성적과 결과가 나오게 되고 어느 정도의 스트레스를 겪게 될 것이며 큰 홍역을 치를 수도 있습니다. 물론 시행착오를 통한 깨달음은 필요하고 값진 것입니다. 하지만 미리 준비하고 생각하는 시간은 반드시 필요합니다. '어떠한 치과를 만들 것인가?'는 개원을 준비하고 있는 치과의사나 이미 개원을 하고 있는 원장님들에게 꼭 필요한 과정이자 피드백이라고 할 수 있을 것입니다.
[치의신보/제1573호, 2007.08.23]
성공하는 개원의란 (2)
개원의 황금기는 갔는가?
개원 환경에 관해 늘 재미있는 농담이 있습니다. 그것은 바로 "이제 개원의 황금기는 갔다"라는 말입니다. 이런 소리는 몇 십 년 전에 개원 했던 선배 분들은 물론이고 지금 개원을 준비하는 신입들에게서도 나오는 말 입니다. 이는 어쩌면 어른들이 볼 때 늘상 하는 말인 "요새 젊은 사람들은~"이라는 레퍼토리와 같은 말이라 할 수 있습니다. 지금처럼 첨예하게 경쟁이 없었고 지금보다 각종 제도가 까다롭지 않은 시대에서도 개원 환경은 늘 녹록하지 않았을 것이고 그 때 당시에도 막 개원을 하던 신입들에게는 어려운 부분들이 분명히 있었을 것 입니다. 최근의 개원 환경은 과거에 비하면 더욱 비명을 지를 수밖에 없는 상황이 되었습니다. 경쟁적인 개원 환경은 물론이고 각종 제도와 법률 등은 더욱 예비 개원의들에게는 까다롭게 느껴질 수밖에 없을 것입니다. 최근의 치과 개원의들은 이러한 개원 환경에 맞추어 늘 변화하고 성장해야 한다는 압박감을 가지고 있다고 할 수 있습니다.
임상적인 기술의 진보를 위해 더 많은 보수 교육을 받아야 하고 시설과 장비 부분의 투자 증가는 결국 경영 압박의 요소로 다가 올 수밖에 없습니다. 개원 예비생들에게 이러한 부분은 진입 장벽의 증가로 다가 올 수 밖에 없습니다. 10년 전의 개원 자금에 비해 최소 3~4배의 개원 자금이 필요한 지금 투자 측면으로 보았을 때 지속적으로 진료를 해야 만 수익이 발생하는 치과의사 직업으로 보면 적지 않은 스트레스 요소가 됩니다. 하지만 이러한 변화 하는 개원 환경속에서도 변하지 않은 원칙은 존재합니다.
성공적인 개원은 늘 공통적인 단계를 거쳐왔다.
개원 환경은 늘 현재 진행형이지만 성공적인 개원 과정은 늘 공통적인 단계를 거쳐 왔던 같습니다. 잘 되는 치과의 공통점은 다음과 같습니다. 먼저 치과의 경우 의료 비즈니스의 특징을 고스란히 가지고 있습니다. 의료 서비스의 경우 다른 비즈니스 업종과는 달리 사람의 건강을 담보로 한다는 점과 그에 따라 환자와 의사의 직접적인 신뢰 관계와 깊은 연관이 있다는 점이 다른 업종과 차별화되는 특징이라고 할 수 있습니다. 이러한 점은 품질과 가격, 그리고 마케팅을 중요한 요소로 삼는 타 업종과는 다른 독특한 결과를 낳게 됩니다. 일반적인 재화의 경우 다품종과 오픈 프라이스가 보편적인 테마로 자리를 잡아가고 있습니다.
소비자는 현명하다 못해 무섭게 변해가며 온라인을 통해 품질은 노출되고 가격은 마지노선까지 떨어지게 되는 시대가 되었습니다. 치과를 포함한 의료 서비스업도 이러한 변화에 당연히 영향을 받고 있습니다. 하지만 위에서 말한 의료 비즈니스의 특성상 품질과 가격의 단수 비교로 성패가 좌우되지는 않습니다. 마케팅은 필요한 수단이 될 수 있지만 본말이 전도되는 마케팅 수단은 장기간 성공을 보장할 수 없습니다. 따라서 성공적인 개원은 시대를 초월하는 공통점을 갖추고 전통성을 갖추고 있습니다. 이러한 공통점을 파악하고 지켜나가는 것이 무엇보다 필요할 것입니다.
[치의신보/제1574호, 2007.08.27]
성공하는 개원의란 (3)
성공적인 개원은 늘 공통적인 단계를 거쳐왔다.
지난호에 말씀드렸지만 개원 환경은 늘 변화하고 있지만 성공적인 개원 과정은 늘 공통적인 단계를 거쳐 왔던 것 같습니다. 그렇다면 성공적인 개원의 요소는 무엇일까요. 먼저 최근의 변화된 개원 환경부터 살펴 볼 필요가 있습니다. 최근의 개원 환경은 크게 2가지의 특징을 가지고 있습니다.
먼저 개원 환경 자체의 변화입니다. 90년대 이후 10년의 개원 환경과 2000년대 이후 10년의 개원 환경은 큰 차이를 가져왔습니다. 치과의 경우 규모 (size)의 증가와 공동 개원화가 그 특징입니다. 개원 규모의 증가는 단독 개원 시장이 주를 이루었던 90년대에 비해 차별화 되는 요소를 갖추기 위한 필연적인 요소였는지 모르겠습니다. 또 규모의 증가와 함께 여러 사람의 투자와 진료가 필요하게 됨에 따라 공동개원은 자연스런 테마가 되었습니다.
두 번째 개원 환경의 변화는 환자, 즉 고객의 변화입니다. 병·의원을 찾는 환자의 입장은 과거 10년과는 많은 차이를 가져왔습니다. 환자들의 의식 변화는 물론이고 병·의원들의 치열한 서비스 경쟁에 의한 눈높이 상승으로 인해 이제 병·의원의 존립은 환자들의 선택과 심판에 달려있다고 볼 수 있습니다. 여기에 온라인 시장의 폭발적인 상승이 불을 지피게 되어 병·의원의 마케팅은 더 이상 과거의 방식을 고집할 수 많은 없게 되었다고 할 수 있습니다.
치과의 경우 지역별로 차이는 있으나 점차적으로 이러한 외부 마케팅에 투자하는 비율은 점점 증가하고 있습니다. 의료시장의 개방과 의료 광고에 대한 규제 등이 완화되는 시점에서 자율적이든 타율적이든 이러한 외부 마케팅의 첨예한 경쟁은 점점 증가할 전망입니다.
그렇다면 이러한 변화와 상관없이 공통적 성공적인 개원의 요소는 무엇일까요? 지난시간에도 말씀드렸지만 의료 서비스의 경우 다른 비즈니스 업종과는 다른 두 가지의 독특한 특징을 가지고 있다고 할 수 있습니다. 가장 중요한 요소로 일반 비즈니스는 유형이든지, 무형이든지 서비스나 재화를 판매하지만 병의원의 경우 팔고자 하는 것이 이러한 재화난 서비스가 아닌 환자의 '건강'이라는 점입니다. 이러한 특징은 최근의 비즈니스의 특징이 무한적인 품질과 가격을 경쟁으로 글로벌화한다는 점과 약간 동떨어진 특징을 가지고 있습니다.
이러한 요소로 인해 의료 서비스 시장은 다른 시장보다 변화가 더딜 수 밖에 없을지도 모르겠습니다. 환자의 '건강'을 담보로 한다는 의료 서비스의 특징은 환자와 의사의 직접적인 '신뢰 관계'와 깊은 연관이 있다는 점으로 나타날 수 있습니다. 또한 치과의 경우 다른 의료 분야보다 더 이러한 특징에 관계가 깊다는 점이 중요합니다.
[치의신보/제1575호, 2007.08.30]
성공하는 개원의란 (4)
개원의로서 준비는 충분한가?
치과의사는 정상적인 학부 과정을 거쳐 결국 개원의란 공통적인 종착지점에 다다르게 됩니다. (물론 공직과 대학병원의 연구직에 머무를수도 있겠지만 말입니다). 그렇다면 학부과정과 개원의의 가장 큰 차이는 무엇일까요? 학부과정은 치과의사의 소양을 쌓기위한 학문과 기본적인 진료기술만 다루지만 개원의는 이러한 요소에 더하여 경영과 수익창출이라는 과제를 떠 안아야 된다고 할 수 있습니다.
개원과 동시에 치과의사는 치과의 관리와 함께 수익창출을 위해서 매출을 어떻게 증대할 것인가(increase production), 그리고 비용을 어떻게 효율적으로 관리할 것인가 (decrease overhead)에 대한 과제를 풀어야 합니다.
최근의 치과 규모는 과거 10년전과 비교하여 많은 변화를 가져왔습니다. 양적성장은 물론이고 질적으로도 많은 변화가 있었습니다. 하지만 치과의 규모는 대기업과는 달라 규모가 커질수록 채산성이 증가하는 구조가 되기는 쉽지가 않습니다. 물론 최근의 개원 트렌드가 일반 비즈니스처럼 환자를 어떻게 하면 더 끌어모을 수 있느냐에 초점을 맞추고 있는 것 같지만 규모의 증가가 곧 수익과 직결적으로 비례하기는 어렵다고 보아야 합니다.
따라서 이 때 필요한 것이 치과의 규모에 맞는 맞춤 경영이라 할 수 있습니다. 경영이라고 하면 으레 기업의 경영방식을 즉각적으로 떠 올리게 되는데 근본적인 취지는 차이가 없겠지만 일반 기업과는 다른 실질적인 방법이 필요합니다.
중소기업이 사는 길은 '대규모 기업 안 따라하기' 라는 말이 있습니다. 이는 규모에 따른 적절한 운용방법이 필요하다는 말이겠죠. 치과는 이와는 또 다른 차원의 경영이 필요힐 것입니다. 규모로 본다면 중소 기업보다는 훨씬 작은 작은 가게에 지나지 않을 것이고 거기에 따는 인력관리나 운영이 더욱 달라야 하겠습니다.
여기에 의료 서비스란 특수한 환경이 또 기다리고 있습니다. 단순히 재화나 서비스를 구매하러 온 고객을 상대하는 것이 아니라 아픈 사람을 상대하는 것이기 때문에 여타 다른 업종과는 다른 서비스와 배려의 마인드가 필요합니다. 물론 기본적인 의료의 질의 확보는 필수입니다.
치과업종에 맞는 경영 및 관리란 무엇인가?
대부분의 관리나 경영에 관한 정보들은 중소 기업 이상의 대규모 기업관리나 경영에 기반을 두고 있는 경우가 많습니다.
예를 들어 직원의 채용과정이나 팀 빌딩에 관해서도 효율적이고 합리적인 기준을 두고 설명하는 기준이 대부분이라고 할 수 있습니다. 직원 관리에 관해 늘상 나오는 주제인 '연봉제'의 경우도 마찬가지 입니다. 큰 규모의 경우 성과 결과를 합리적으로 책정할 수 있어 적용하기가 어렵지 않지만 작은 규모의 치과의 경우 이러한 대기업의 연봉제 기준을 근거로 개별성과를 판단하는 것은 사실 불가능한 일입니다.
직원 교육을 하고 있는 저에게 많은 치과 원장님들이 이러한 부분에 질문을 해오시지만 엄격한 평가방법에 대한 부분을 제시한다는 것은 불가능하다고 말할 수 밖에 없습니다. 이처럼 치과는 경영 관리 기법에 대한 다른 차원의 의식이 필요합니다.
[치의신보/제1577호, 2007.09.06]
지속적인 성공을 생각하라
치과의 규모가 과거 10년전에 비해 비약적으로 성장했지만 저는 치과는 여전히 ‘동네 비즈니스'라는 소박한 개념을 가져야 한다고 생각합니다. '동네 비즈니스'라고 하니 스스로의 품격을 낮추는 꼴이 되지만 '동네'의 단위가 사실 성공의 가장 기본적인 목표가 되어야 한다는 데에는 시대와 상관 없는 진리라고 생각합니다. '잘 되는 치과'에 관해 집요하게 파고 들어가다 보면 매우 심플한 결론을 내릴 수 있습니다.
'잘 되는 치과'란 보편적인 진료 수준의 기준을 근거로 결국 지역에서 환자들에게 인정받는 치과라고 말할 수 있습니다. 한마디로 장기적인 성공을 위해서는 무엇보다 다시 오도록 만들고 궁극적으로 우리 치과를 지지하는 단골이 되도록 만드는 것이 필요하다는 것입니다. 어느 곳에서 개원을 하든지 어떠한 규모로 개원을 하든지 '환자 유지와 입 소문'이라는 성공 필수 요인을 상실했을 경우 지속적인 성공을 얻기란 어렵습니다. 개원 지역에서 최고의 치과는 늘 진료 자체의 질과 환자의 배려적인 측면에서 최고를 지향하는 치과입니다. 환자에게 높은 지지를 받고 뛰어난 호감을 받는 치과의사는 수익적인 측면에서도 상위권을 유지한다는데 이의를 제기 할 수 없을 것입니다. 수익적인 측면에서 평균 이하의 그룹을 형성하는 치과의원은 무엇보다 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 물론 시설이나 환경적인 측면에서 지나치게 업데이트 되지 못할 경우 환자에게 좋은 인상을 주기 어렵습니다.
또한 한정된 진료 기술을 보유한 채 지속적인 투자를 하지 않는다면 이는 급진적으로 발전하는 치과 기술의 폭주 기관차에서 무모하게 뛰어내리는 행위라고 말할 수 있겠습니다. 그렇다면 수익적인 측면에서 평균 이하의 그룹들이 갖는 공통점은 무엇일까요? 바로 위에서 말씀드린데로 내원한 환자에게 '다시 오고 싶고 다른 사람에게 기꺼이 소개하고 싶은 마음'을 주지 못한다는 데에 있습니다. 이러한 원인은 무엇보다 치과의사 자신에게 일차적인 책임이 있다고 말할 수 있습니다. 치과의사 자체의 호감도나 캐릭터가 환자에게 어필하지 못한다거나 의사소통 능력이 크게 부족하다면 환자에게 인정받기란 어렵습니다. 의사소통의 부재는 환자에게 충분한 신뢰를 주기 힘들뿐 아니라 분쟁의 소지를 낳게 됩니다. 또한 원장의 의사소통 부재는 팀 전체의 의사 소통 부재라는 악순환을 낳게 되고 결국 환자의 인지도에 악영향을 주게 될 수밖에 없을 것입니다. 결국 장기적인 치과의 성공과 성장의 키워드는 치과 팀 전체의 꾸준한 진료 기술과 의사소통 기술의 연마에 있다고 할 수 있겠습니다
개원의의 일과는 'everyday practice'입니다. 즉 '매일의 업무이고 매일의 기획'인 셈입니다. 개원의는 늘 발전과 업데이트에 대한 압력에 시달릴 수밖에 없습니다. 여기에 단조로운 일상의 반복앞에 늘 'burn-out'이 유행병처럼 돌아오기도 합니다. 따라서 개원의에게 필요한 것은 변화를 즐기는 마음가짐이 필요합니다. 매일 '게임'을 하는 것처럼 즐기듯이 임하는 자세가 필요하지 않나 싶습니다.
그 동안 저의 경영 칼럼을 사랑해 주신 여러분들에게 감사드리며 다시 찾아뵈는 그날까지 안녕히 계십시오.
[치의신보/제1578호, 2007.09.10]
계약 이후 환자에게 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 무엇입니까?
치료 계약을 하고 난 뒤 환자의 심리는 "내가 이 치과에 치료를 믿고 맡기는 결정"이 잘 한 것인지 확인 받고 싶어 합니다. 환자와 치료 계약 후 첫 번째 미팅은 그래서 중요합니다. 첫 치료에 들어가기 환자에게 앞으로 치료 할 부위와 내용들을 다시 한 번 확인 시켜주고 약속하는 과정이 필요합니다. 환자의 동의 이후 치료 계획을 일목 요연하게 정리하여 환자에게 다시 소개(브리핑 -순서 대로 알기 쉽게 알리는 것)하는 과정이 필요합니다. 치료시간표 작성은 치료의 흐름을 원활하게 하여 계획성 있는 치료를 할 수 있고 경영을 예측할 수 있게 하며 환자에게 신뢰를 줄 수 있는 도구 입니다. 결국 진료 흐름과 경영적인 측면은 물론이고 치료한 고객을 충성고객으로 만들어 소개환자를 늘리는데 목적이 있습니다.
동의 이후 치료 중 소개는 어떻게 이루어 집니까?
치료 받는 동안에는 환자는 우리 치과를 지지할 가능성이 높습니다. 따라서 치료 동의 후 치료 동안의 소개가 이루어질 수 있도록 해야 합니다. 치료 받고 있는 환자는 실제적인 치료 경험을 통해 다른 사람에게 알리고 그러한 이야기는 동의에 많은 영향을 줍니다. 또한 동의 후 본인이 치료 받는 동안 소개로 아는 사람의 계약이 이루어지면 자신이 바른 결정을 했다고 더욱 믿게 됩니다. 환자는 계약 후 자신의 결정이 올바르다는 것을 한 번 더 확인하고 싶어하는 심리가 있습니다. 이 때 자신의 결정이 현명했다는 확인을 하는 경우 기분이 좋아지는 것입니다.
동의 후 치료 받고 있는 환자로부터 들어야 할 정보는 무엇입니까?
다음 두 가지 부분에서 파악이 필요합니다. 치료도중 불편한 사항이나 치과 팀 전체의 응대에 대한 평가를 받아 봅니다. 치료 시 담당 원장님의 치료에 대한 불만이나 새로운 요구 사항을 알아봅니다.
치료 시 진료 보조 직원에 대한 불만이나 요구 사항도 알아봅니다. 기타 불편 사항이나 기대와 차이 나는 것들을 알아봅니다.
치과에 이러이러한 이유로 내원했는데 치료 및 서비스, 응대 등을 받아보고 기대와는 어떤 차이가 있었는지를 파악하는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1512호, 2007.01.01]
상담 동의에 영향을 미치는 설명 도구가 있다면 무엇입니까?
상담에 영향을 주는 설명 도구에는 다음과 같은 것들이 있습니다.
1) 시각적인 보조 수단은 상담에 많은 영향을 준다.
시각 효과를 통한 기억력과 영향은 구두 설명보다 훨씬 효과가 크다고 알려져 있습니다. 실제 조사에 의해서도 구강내 카메라 Intraoral camera를 사용한 그룹과 그냥 설명으로만 제시한 그룹과는 동의율에 적지 않은 차이가 나타났습니다. 따라서 시각적으로 활용 가능한 설명 자료는 최대한 사용하는 것이 더욱 도움이 될 것입니다.
2) 숫자적인 비교와 제시로 환자에게 Impact를 줄 수 있다.
가령 장기간의 혜택을 설명할 때 시간의 이점과 비용의 이점을 숫자로 나타낼 필요가 있습니다. 치과의 치료는 일용품처럼 직접보고 만지고 체험해본 뒤 구입할 수 있는 것이 아닙니다. 미래의 치료 결과에 대한 신뢰를 확신시키고 환자의 동의를 구하는 것이기 때문에 당장의 급한 치료가 아닐 경우 장기간의 혜택과 확신이 없다면 환자의 동의를 구하기가 쉽지 않을 것입니다.
3) 상담 동안 직접 그리고 메모로 나타내는 효과도 크다.
설명과 제시는 미리 준비된 설명 책자나 사진 등을 사용할 수도 있지만 화면에 나타난 환자의 치아 상태를 직접 일러스트로 그리면서 설명하면 강조와 집중력을 높일 수 있습니다. 따라서 상담자는 필기도구와 큰 메모지를 준비하여 진단한 부위의 치료 계획을 직접 그리면서 상담하는 것도 필요할 것입니다.
4) 직접 치료하고 최근에 치료한 같은 사례가 효과가 크다.
같은 증례를 보여주고 제시하면 환자는 자신의 치료 결과를 미리 예측할 수 있습니다. 치료후 좋은 결과가 나온 스토리는 환자에게는 가장 좋은 동기 유발 요소가 될 수 있습니다. 따라서 원장님이 직접 치료 한 환자의 치료 전 후 사진을 치료 별로 모아두는 것이 좋습니다.
[치의신보/제1513호, 2007.01.04]
환자의 준비도란 무엇이고 왜 중요합니까?
동의율에 가장 큰 영향을 주는 2가지 요소는 다음과 같습니다. 먼저 내원 전에 결정되어지는 '환자 요소'입니다. 내원 전에 결정되어지는 환자 요소는 '환자의 준비도와 신뢰도'로 이루어 집니다. 여기서 환자의 준비도란 치과 치료에 대한 시간적, 재정적인 준비도를 포함해 치과 치료에 대한 긴급성, 중요도를 포함하는 가치 부여정도를 말합니다.
가령 포괄적인 치료 계획을 듣고 전체적인 치료 계획을 받아들일 준비가 된 환자와 단순히 주소 chief complaint만 치료를 요구하는 환자는 서로 다른 입장이 됩니다. 단지 주소만 치료를 원하는 환자는 시간적, 재정적 이유 때문에 포괄적인 치료를 거부할 수도 있고 치료에 대한 긴급성과 중요도가 낮아 치료 자체에 대해 큰 가치를 부여하지 않을 수도 있습니다. 이러한 차이로 인해 환자의 덴탈 아이큐는 모두 다르게 되고 준비도에 있어서 차이가 나게 마련입니다. 따라서 초진 환자의 치료에 대한 준비도 파악은 매우 중요하며 접수에서 이러한 시스템을 반드시 마련하여 파악할 필요가 있습니다.
환자의 신뢰도를 결정짓는 요소는 무엇입니까?
내원 전에 결정되어지는 환자 요소 중 두 번째로 중요한 요소는 '치과에 대한 신뢰도'라고 할 수 있습니다. 치과에 대한 신뢰도를 결정 짓는 요소는 과거에 비해 더욱 다양해졌습니다. 예를 들어 웹 사이트를 통해 원장님의 프로파일을 홍보하거나 치과 치료나 시설에 대한 홍보도 점점 증가하는 추세입니다. 또한 지역에 따라 이러한 마케팅 요소의 비중이 점차 커져가는 추세입니다. 인터넷을 직접 접촉하는 세대에게는 이러한 홍보 매체가 선택에 영향력을 주는 것이 사실입니다.
하지만 치과의 신뢰도에 가장 강력하게 영향력을 주는 요소는 역시 '직접 치료를 받은 환자의 소개와 추천'이라 할 수 있습니다. 치료 후 만족을 통해 자발적으로 내 준 입소문의 위력은 어떠한 광고보다 우선한다는 것은 비즈니스 세계에서도 불변의 성공 법칙으로 인정되고 있습니다. 따라서 환자의 신뢰도를 결정 짓는 요소는 '소개 비율'과 직접적으로 비례한다고 할 수 있습니다. 따라서 내원 한 환자가 어떤 경로로 우리 치과를 알았는지 파악해보는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1514호, 2007.01.08]
상담 동의율을 결정짓는 요소 중 상담자의 설명 기술이 매우 중요하다는 사실은 누구나 알고 있습니다. 하지만 내원하기 전에 이미 결정되어지는 환자의 준비도와 신뢰도에 대해서는 상대적으로 덜 중요하게 여기는 경우가 많습니다. 지난 호에 이어서 이러한 환자의 준비도와 신뢰도에 관해 알아보도록 하겠습니다.
환자의 신뢰도를 결정짓는 요소는 무엇입니까?
치과에 대한 신뢰도를 특정한 비율로 파악한다는 것은 사실 불가능 합니다. 하지만 지난 시간에 말씀 드렸듯이 치료 후 만족한 환자들이 직접적으로 추천하고 소개한 환자일 경우 치과에 대한 긍정적인 인상과 기대를 가지고 내원할 확률이 크게 됩니다. 따라서 '소개 환자'의 비율을 파악하는 것이 필요합니다. 다만 소개 환자라고 하더라도 직접 소개자를 거론하는 '진짜 소개 환자'와 단지 어떤 혜택을 받으려고 '잘한다고 해서 왔다'는 단순 환자는 구분할 필요가 있습니다. 따라서 관리 챠트에 소개자의 실명을 직접 적을 수 있는 환자만 소개환자 대상에 일단 포함시켜 파악해볼 필요가 있습니다. 여기서 더욱 중요한 점은 치료 후 만족한 환자에게 직접 추천을 받거나 입 소문을 듣고 온 환자 뒤에는 반드시 '기꺼이' 다른사람에게 추천을 해 줄 환자가 전제 조건이 되어야 한다는 사실입니다. 따라서 소개 환자 비율을 파악해 봄으로써 결국 우리 치과에 대해 '기꺼이 입 소문 내주는 환자'가 어느 정도 인가를 파악할 수가 있습니다.
정리를 하자면 다음과 같습니다.
1) 소개 환자의 뿌리는 '기꺼이 입 소문을 내주는 구환'이다
2) 치과의 평판을 결정하는 것은 대단히 만족한 환자의 직접적인 입소문 = 추천이다.
치과에 대한 소문를 결정짓는 환자의 판단 근거는 무엇입니까?
치과에 대한 입 소문을 결정 짓는 요소는 한 마디로 '환자의 만족의 결과'라고 할 수 있습니다. 여기서 '만족'이란 '환자가 치과에서 체험하는 모든 과정'이라 할 수 있습니다. 하지만 여타의 일용품을 구입하면서 얻는 만족과 치과 치료에 대한 만족은 차이가 있게 마련입니다. 일용품은 어디서나 누구나 쉽게 정보를 얻을 수 있고 접할 수 있는 제품들을 말합니다. 한 마디로 보고, 듣고, 만질 수 있고 구입 전에 미리 확인할 수 있는 것 들입니다. 예를 들어 휴대폰이나 가전 제품 등은 매장을 방문하거나 인터넷을 통해 품질과 가격 비교가 가능하고 선택이 가능합니다. 하지만 치과의료 서비스는 이런 일용품과는 다릅니다. 가장 큰 차이는 치과의료 서비스의 만족은 계약 이후직접적인 체험에 의존한다는 사실입니다. 치과 치료에 대한 게약과 동의는 결과에 대해 신뢰를 한다는 전제하에 미리 비용을 지불하는 것이라고 할 수 있습니다.
[치의신보/제1515호, 2007.01.15]
치과를 선택하는 환자의 판단 근거는 다양합니다. 그리고 이러한 요소들이 상담 동의율을 결정짓는 경우가 많습니다. 이번 호에서는 치과에 대한 소문를 결정짓는 환자의 판단 근거와 이러한 근거에 영향을 주는 환자의 직접적인 체험 요소에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과에 대한 소문를 결정짓는 환자의 판단 근거는 무엇입니까?
치과의료 서비스와 흔히 구입할 수 있는 일용품과의 가장 큰 차이는 무엇일까요? 바로 치과의료 서비스의 만족은 일용품 구입과는 달리 계약 이후 직접적인 체험에 많이 의존한다는 사실입니다. 치과 치료에 대한 계약과 동의와 일용품 구입과의 차이는 무엇입니까? 바로 일반적인 일용품 구입과는 달리 치료 결과에 대해 신뢰를 한다는 전제하에 미리 비용을 지불하는 것이라고 할 수 있습니다. 그렇다면 이러한 신뢰에 영향을 주는 요소는 무엇일까요? 조사한 바에 의하면 사람들이 의료서비스를 선택하는 가장 큰 근거 기준으로 주위의 추천과 소개라는 답변이 가장 많이 나왔다고 합니다. 이는 직접 체험한 사람들의 입소문이 치과 선택에 가장 영향을 주는 요소라고 해석할 수 있습니다. 치과에 대한 소문을 결정 짓는 요소는 치과 진료를 직접 체험한 환자의 추천과 소개라고 할 수 있는 것입니다.
그렇다면 환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 무엇입니까?
직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 다음과 같이 크게 2가지로 말할 수 있습니다.
1) 진료 서비스
2) 환자의 인지(Perception)에 영향을 주는 그 밖에 모든 요소
먼저 진료 서비스에 관해서 말씀드리겠습니다.
진료 서비스는 환자 입장에서는 기본적으로 기대할 수 있는 보편적인 퀄리티(Universal Quality)입니다. 그렇다면 진료 부분의 보편적인 퀄리티란 어떤 것을 말하는 것일까요? 환자 입장에서 가장 중요하게 생각하는 진료 퀄리티란 먼저 받은(혹은 받을) 치료의 기능적인 만족(잘 씹을 수 있고, 자연스럽고 편안한)과 예상, 그리고 기대에 맞는결과 (심미적인 부분)입니다.
이를 뒷받침 하기 위해서 치료의 질과 수준을 지속적으로 업그레이드 해야 합니다. 또한 치과 진료에 대한 전체 팀의 수준 향상은 물론 외부 협력 업체인 재료 및 기공물 부분에 대한 퀄리티도 아울러 뒷 받침 되어야 합니다. 뛰어난 진료 기술은 치과의 퀄리티를 위해 가장 기본적으로 필요한 요소입니다. 진료 기술이 뒷받침되지 못하면 장기적으로 안정적인 진료 서비스를 제공하기 힘들기 때문입니다 .
[치의신보/제1516호, 2007.01.18]
환자들이 의료서비스를 선택하는 가장 큰 근거 기준으로 주위의 추천과 소개라는 답변이 가장 많이 나왔다고 합니다. 이는 직접 체험한 사람들의 입 소문이 치과 선택에 가장 영향을 주는 요소라고 판단할 수 있습니다. 그렇다면 환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 무엇일까요? 지난 호에 이어 계속 말씀드리겠습니다.
그렇다면 환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 무엇입니까?
환자의 직접적인 체험에 영향을 주는 요소는 크게 진료 수준과 환자의 인지(Perception)라고 할 수 있습니다. 여기서 진료 서비스는 환자 입장에서는 기본적으로 기대할 수 있는 보편적인 퀄리티를 말합니다. 지난 호에서는 치과 진료에 대한 전체 팀의 수준 향상을 강조했습니다. 뛰어난 진료 기술은 가장 기본적으로 필요한 요소이기 때문입니다. 이외에 환자들이 중요하게 여기는 보편적인 퀄리티는 다음과 같습니다.
먼저 동통 조절에 관한 부분입니다. 치과 치료를 회피하는 가장 큰 이유중에 하나가 치료에 대한 공포입니다. 이는 과거의 치과 경험(아주 어렸을 때의 무서운 치과 경험을 포함합니다)과 막연히 알고 있는 치과 치료에 대한 두려움(Dental Phobia) 모두를 포함합니다.
따라서 환자들이 원하는 부분은 치료 시 아프지 않고, 무섭게 하지 않는 치료를 원하고 나아가 진료팀들의 젠틀한 솜씨와 부드러운 터치까지도 바라게 됩니다. 이러한 부분이 결국 치료를 받은 사람을 통해 직접적으로 전달이 될 가능성이 높습니다.
그 밖에 중요한 요소로서 유연한 치료 시간이라든지 치과에 대한 접근성 (대중 교통 접근성) 및 주차 가능 같은 편이성을 들 수가 있습니다. 또한 치과에 대한 기대 심리의 증가로 인테리어나 청결 정도에 따라 치과의 퀄리티를 판단하는 경우가 많아졌습니다. 여기서 반드시 명심해야 할 점은 치과 입장의 퀄리티 (예를 들어 진료 에 대한 퀄리티 clinical quality)가 반드시 환자 입장에서의 적합도(Suitability)와 일치하지는 않는다는 것입니다. 따라서 환자 개개인의 덴탈 아이큐와 기대도를 사전에 파악하는 것이야 말로 치과에 대한 퀄리티를 인식하게 하는 중요한 핵심사항이라고 할 수 있을 것입니다.
환자의 인지도(Perception)에 영향을 주는 요소란 무엇입니까?
치과에 대한 환자의 인지는 종합적인 판단 근거라고 할 수 있습니다. 하지만 명확하게 이것이다라고 정의하기가 힘든 요소이기도 합니다. 예를 들어 자신을 치료하는 의사에 대한 느낌과 신뢰는 객관적인 판단 근거보다는 개인적인 느낌에 의존하는 경우가 많습니다.
또한 직원의 응대나 커뮤니케이션에 대한 호감이나 느낌도 논리적으로 설명하기 힘든 부분입니다. 하지만 치과에 대한 환자의 인지가 결국 다른 사람에게 그대로 추천과 소개로 이뤄지는 경우가 많기 때문에 이러한 부분을 더욱 중요하게 생각해야 합니다.
[치의신보/제1517호, 2007.01.22]
환자 수의 감소는 점차 피할 수 없는 조건이 되고 있습니다. 따라서 내원한 환자에 대한 유지(keeping) 및 사후 관리(after care)는 그 어느 때보다 중요한 치과 경영 요건이 되고 있습니다. 이 번 호에서는 이러한 환자 유지와 관리에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치료 동의 이후 치과에서 필요한 중요한 환자 관리에는 어떠한 것들이 있습니까?
동의 이 후 환자관리는 치료가 시작되고 끝날때까지 환자가 불편함이 없도록 세심하게 관찰하고 관리하는 것을 포함해야 합니다.
치료 상담이 끝나고 환자가 동의하였다 하더라도 치료가 끝난 것이 아니기 때문에 환자에게는 치료 하기를 잘 결정했는지 환자에게 확신을 줄 필요가 있습니다.
따라서 동의 이후에는 앞으로의 치료 전, 중, 후 관리를 체계적으로 하겠다는 약속을 보여주고 그대로 이행할 수 있도록 치료 팀의 철저한 관리가 필요할 것입니다.
장기간의 치료 환자의 경우 중간 점검과 서비스 회복을 위한 팀 미팅은 어떻게 해야합니까?
예를 들어 여러 번을 내원해야 할 환자라면 치료가 모두 끝나기 전에 초진 상담과 같은 시간을 할애하여 환자의 요구 파악과 변화 및 진료, 비 진료 서비스를 점검하는 미팅을 반드시 할 필요가 있습니다.
이러한 중간 미팅을 통해 진료 내용, 약속 시간, 통증 조절, 기타 서비스 등을 환자가 어떻게 생각하는지 담당 직원이나 코디네이터가 파악하여 팀 미팅을 통해 환자의 불만사항이나 요구 사항을 개선하도록 해야 합니다.
치료 전 미팅은 어떻게 해야 합니까?
구환의 경우 치료 전에 지난 번 치료에 대한 환자의 상황을 보고하는 사전 미팅은 반드시 필요합니다. 치료 전 환자에게 지난 번 치료에 대해 물어보고 새로운 요구가 있을 경우 메모하여 치료 전에 담담 원장과 미팅하고 알리는 것이 좋습니다. 지난 번 치료의 불편감이나 요구 등을 정확히 메모하여 주치의와 사전 미팅을 해서 지난 번 치료시 구체적으로 어떤 부분이 불편했고 치료 한 부위는 호전상황을 알리는 것이 필요합니다.
이러한 상황은 환자가 있는 유니트 체어 보다는 원장실이나 인터폰 등으로 보고하는 것이 좋습니다.
[치의신보/제1519호, 2007.01.29]
환자 수의 감소는 점차 피할 수 없는 조건이 되고 있습니다. 따라서 내원한 환자에 대한 유지 (keeping) 및 사후 관리 (after care)는 그 어느 때보다 중요한 치과 경영 요건이 되고 있습니다. 지난 호에 이어 환자 유지와 관리에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치료가 모두 끝난 뒤 반드시 필요한 환자 관리에는 어떠한 것들이 있습니까?
계약이 이루어지거나 치료가 끝나게 되면 환자에 대한 긴장과 주의가 떨어지는 것이 사실입니다. 치료가 완료 된 환자는 단순히 정기검진 대상으로 분류해서 의례적인 연락 예고를 하는 경우가 많습니다. 하지만 환자 입장에서는 정반대의 상황이라고 할 수 있습니다. 치료가 잘 되었는지 확인하고 싶어하는 것은 물론이고 앞으로의 관리에 대해서 자세히 알기를 원하는 경우가 많습니다. 따라서 이러한 환자의 마음을 헤아리는 관리가 필요할 것입니다.
사후 관리로서 치료 후 미팅은 어떻게 해야 합니까?
치료 후 미팅은 계약 시 미팅 보다 더 중요합니다. 특히 치료 완료 후 상담시간은 또 다른 치료의 시작이고 병원 마케팅의 좋은 자료를 모을 수 있는 중요한 시간이라고 할 수 있습니다. 따라서 치료가 끝나게 되면 환자 치료를 담당했던 스탭이나 코디네이터가 직접 환자 면담을 할 필요가 있습니다. 면담을 통해 다음과 같은 사항을 전달 또는 파악하는 것이 필요합니다.
1) 치료에 대한 환자의 만족도를 체크한다. (기능과 심미에 대해 체크한다)
2) 치료 중 불쾌한 점은 없었는지 체크한다.
3) 동통 조절 등 부드러운 접근이 되었는지 체크한다.
4) 대기시간이나 예약 시간의 이행 여부에 대해 체크한다.
5) 진료 외적인 부분에 대해서도 체크한다. (응대나 기타 커뮤니케이션 부분)
상담 후 얻은 자료는 어떻게 활용하는 것이 좋습니까?
치료 완료 후 환자 면담을 통해 얻은 자료는 매우 중요하게 활용할 수 있습니다.
면담자료를 통해 치과에 대한 장·단점의 파악은 물론이고 치과의 수정사항(불편사항) 등을 조사하고 개선해 나가는 포인트로 활용가치가 높습니다.
또한 환자나 보호자가 느끼는 전반적인 병원만족도를 조사함으로써 치과 시스템의 업그레이드를 이루어야 합니다.
[치의신보/제1520호, 2007.02.01]
잘 되는 치과의 원칙과 요소는 여러가지가 있겠지만 무엇보다 치과 구성원의 팀워크와 팀하모니가 중요합니다. 이번 호에서는 치과 팀워크에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과에서 필요한 팀 워크란 무엇입니까?
속담 중에 '구슬이 서말이라도 꿰어야 보배'라는 말이 있습니다. 구성원이 제각기 훌륭한 능력을 가지고 있다 하더라도 적절한 역할 분담이 이루어지지 않고 조화가 되지 않을 경우 제 기능을 발휘하기가 힘들다는 말입니다. 스포츠 세계에서도 이 속담은 여지없이 적용이 됩니다. 소위 '호화 군단'이라고 하는 팀이 실전 경기에서는 두드러지는 성적을 내지 못하는 경우를 심심치 않게 볼 수 있습니다.
이와는 반대로 선수 개개인의 능력은 탁월하지는 않지만 탄탄한 팀워크를 발휘하는 팀들도 있습니다. 이처럼 팀워크가 좋다는 것은 팀이 제 기능을 발휘한다는 말이고 따라서 팀워크란 팀의 기능적인 측면의 능력이라 할 수 있습니다.
치과의 경우 팀워크의 기초가 되는 것은 각자 맡은 직무를 이해하고 업무를 파악하는데서 출발합니다.
숙련자는 숙련자의 업무를 신참은 신참의 업무를 제대로 파악해야 합니다.
치과 팀워크에 필요한 업무 분담은 어떻게 구성됩니까?
먼저 팀이 제 기능을 하기 위해서는 일정한 규칙 (Rule)이 있어야 합니다. 규칙이 없다면 표준과 기준이 없어지고 팀원들은 방향을 잃고 헤매기 쉽습니다. 이러한 표준적인 규칙은 출근 시간, 청소 같은 근무 규칙은 물론이고 진료실에서 해야 할 것, 하지 말아야 할 것 같은 디테일한 것 까지 포함시켜야 합니다. 또한 환자 응대 및 의사 소통 기술까지 서술한다면 더욱 표준적인 시스템을 만들 수 있습니다.
미리 정해 놓은 규칙이 있다 하더라도 진료를 하다보면 어긋날 경우가 많습니다. 이러한 경우 어떻게 해야 합니까?
예를 들어 치과 스케줄이 갑자기 어긋날 경우 어떤 우선 순위를 두고 환자 관리를 해야 할지 미리 정해놓지 않을 경우 여러가지 복잡한 상황이 발생됩니다.
약속된 환자와 신환의 응대가 뒤죽박죽이 되는 경우는 치과에서 흔히 일어나는 일입니다.
이 때 약속 환자의 스케줄도 존중되어야 하지만 신환의 응대와 상담과정도 융통성있게 해결해나가는 것이 필요하므로 이러한 상황에서 팀 전체가 유기적으로 움직이지 않으면 안되는 것입니다. 따라서 치과의 업무 분담은 이러한 부분까지 고려되어야 하겠습니다.
[치의신보/제1522호, 2007.2.8]
일반 기업들과는 달리 치과의 경우 작은 규모이기 때문에 쉽게 매너리즘에 빠질 수 있고 지속적으로 긴장감을 유지하기가 어렵습니다. 하지만 직원들의 자기 계발은 필요하며 이러한 밑 바탕이 치과의 성장에 큰 영향을 줍니다. 이번 호에서는 치과 직원의 자기계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과직원의 자기 계발의 어려움은 무엇입니까?
먼저 치과의 규모가 일반 기업과는 다르다는데 어려움이 있습니다. 일반 기업의 경우 승진이라는 제도가 있기 때문에 회사의 비전과 개인의 비전을 어느정도 일치 시킬 수 있습니다. 또한 일정 규모의 회사는 단계별 계획, 목표를 직원들에게 제시할 수 있고 직원의 입장에서는 이러한 회사의 비전과 목표에 따라 내가 어느 정도까지 성장할 수 있을 것인가에 대한 비전과 목표를 세울 수가 있습니다. 이에 비해 치과는 작은 소규모 업체 수준입니다. 따라서 직장이 주는 안정성 이외에 뚜렷한 비전을 사실상 주기 힘듭니다. 그리고 반복적인 직무로 인해 쉽게 매너리즘에 빠질 수 있고 지속적으로 긴장감을 유지하기가 어렵습니다.
두번째는 스탭들의 동기 유발 상태, 상황, 에너지가 모두 다를 수 있다는 점입니다. 먼저 자신이 받고 있는 급여나 복지 조건에서 오는 만족도에 따라 동기 유발 상황은 크게 달라지게 됩니다. 또한 치과에서의 자기 위치와 그에 대한 인정에 따라 동기 유발의 차이가 올 수 있습니다. 이 밖에도 근무 경력의 차이에서 발생할 수도 있고 가정 상황의 문제라든지 각자 개인이 처한 직장 이외의 상황에 따라 차이가 발생할 수 있습니다. 따라서 이러한 개개인의 차이를 고려하지 않은 상태에서 일률적인 자기 계발을 적용하기가 힘듭니다.
치과에서의 자기 계발은 어떻게 이루어져야 합니까?
가장 먼저 고려해야 할 점은 직원들의 동기 유발 상태 파악과 동기 유발 인자를 파악하는 것입니다. 자신의 직무와 복지 조건에 대한 이해와 만족도를 파악하고 원장과 직원의 일대일 입장에서 대화를 하는 것에서부터 출발해야 할 것입니다. 직원의 캐릭터나 능력, 그리고 동기 유발 요인을 원장이 파악하지 않고 다른 직원에게 일임할 경우 많은 문제점이 발생됩니다. 이러한 업무를 팀원의 고참 중에 누가 대행한다면 더 없이 좋겠지만 결국 그 사람도 치과의 직원이기 때문에 원장이 직접 관리하는 것과는 비교가 되지 않을 것입니다.
치과의 경우 자기 계발 포인트는 다음과 같습니다.
1. job description 직무 분담을 먼저 명확히 하고
2. individual job expectancy 개개인별 직무 개선 목표를 정해 두어 원장과 매년 최소 1~2회 씩 점검하고 업그레이드 해 나가는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1523호, 2007.02.12]
치과의사는 늘 두 가지를 생각합니다. 바로 '안정과 성장'입니다. 이는 모든 비즈니스의 목적과도 일치합니다. 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과에서 직원들의 자기 계발을 위한 포인트는 무엇입니까?
크게 두 가지 입니다.
직무 분담(job description)을 먼저 명확히 하고 개개인별 직무 개선 목표(individual job expectancy)를 정해 두는 것입니다.
이러한 직무 분담과 직무 개선 목표를 직원 개개인 별로 파일로 만들어 두어 원장과 매년 최소 1~2회 씩 점검하고 업그레이드 해 나가는 것이 필요합니다. 단독 개원의 경우 직원의 수가 대략 3~4명 정도 되므로 원장이 직접 관리하는 것이 필요하고 대형 치과의 경우라도 행정 담당 실장에게 무조건 맡기는 것 보다는 팀 별로 원장들이 각각 관리하면 단독 개원 정도의 인원이 되기 때문에 크게 문제될 것은 없다고 봅니다. 직원 입장에서 가장 강력한 동기 유발인 치과의 대표인 원장에게 어떻게 평가되고 평가 받고 있는가 입니다. 이러한 점을 고려한다면 개원의 주체인 치과 의사가 직원의 평가와 계발에 전적으로 책임을 지고 있다고 생각해야 합니다.
치과의 장기적인 비전을 직원과 어떻게 공유할 수 있습니까?
큰 기업이나 지명도가 높은 회사의 경우 그 자체가 직원들에게는 비전이 될 수 있습니다. 최근 졸업하는 치과 위생사들의 취업 희망도에서도 이러한 부분이 여실히 증명되고 있습니다. 단순히 일하는 직장보다 조금 더 큰 비전을 바라보고 치과를 결정하는 경우가 많습니다. 따라서 치과의 비전(owner 원장의 비전)과 팀 개인의 비전이 일치하는가를 장기적인 관점에서 보고 원장 입장에서는 단계별 치과의 계획, 목표를 직원들에게 제시할 수 있고 스탭들이 이러한 부분들을 알고 있도록 해야 합니다.
물론 단독 개원의 경우 이러한 비전 제시에 어려움이 있지만 직원들의 자기 계발은 치과 규모와 상관 없이 이루어져야 합니다. 적절한 급여나 복지 조건의 제시도 필요하지만 치과 시장에서 필요한 소양을 쌓기 위한 외부 교육도 제공하여 성장하는 직원을 만들어 준다는 비전을 제시해야 할 것입니다. 또한 낙후 된 치과 시설이나 치과 시스템에서 근무하는 직원들이 상대적으로 자기 계발에 두려움을 가지는 경우가 있기 때문에 치과 시스템의 지속적인 개선도 직원들에게 비전을 심어 줄 수 있는 요소라는 점을 잊어서는 안되겠습니다.
[치의신보/제1524호, 2007.02.15]
치과의사는 늘 두 가지를 생각합니다. 바로 '안정과 성장'입니다. 이는 모든 비즈니스의 목적과도 일치합니다. 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
직원들의 자기 계발을 위해 개인별로 정하는 목표는 구체적으로 어떻게 해야 합니까?
목표는 매우 중요합니다. 자신의 목표가 무엇인지도 정해지지도 않고 피드백도 없다면 업그레이드 자체가 힘들 것이다. 어디로 가야 하는지 정해지지 않는다면 아무데로나 가는 것입니다. 직원들의 자기 계발의 가장 큰 오해는 계발을 강조하는 경우 자신의 발전이 아니라 단지 치과 수익을 올려주는 역할을 한다고 생각하는 것입니다. 따라서 직원들의 자기 계발이 치과의 성장 뿐만 아니라 개인의 성취와 성공과 직결된다는 사실을 인식하게 해야 합니다. 그렇다면 구제적으로 어떻게 목표를 부여해야 할까요? 가능한 방법은 다음과 같습니다.
직원들의 개개인 별 목표 설정은 매년 2회정도 일정한 기간을 정합니다. 그리고 학회나 세미나에 전체 치과 팀이 참여해서 새로운 치과 트렌드를 보고 느끼며 이러한 시기에 치과 전체 팀이 성찰할 수 있는 드림데이를 가져야 합니다. 일상적인 치과 틀에서 벗어나지 않는다면 직원들에게는 동기 유발을 기대하기가 어렵습니다. '2보 전진을 위해 1보 후퇴'하는 여유가 반드시 필요할 것입니다. 이러한 기회를 주지 않고 자기 계발을 강조하는 경우 직원들 입장에서는 또 하나의 업무 가중(load)이 될 수 있습니다.
직원들의 개개인별 동기 유발 요소를 어떻게 파악합니까?
팀원 각자의 동기 유발 상태, 상황, 에너지가 모두 다를 수 있기 때문에 일률적인 팀 동기 유발 요소를 찾는다는 것은 힘듭니다. 가령 자신의 급여나 근무 시간, 복지 조건 같은 상황이 불만일 경우 직장에 대한 충성도나 열정, 적극성은 떨어질 수 밖에 없습니다.
또한 다른 직원들과의 불협화음이 있거나 원장이 자신을 크게 인정해주지 않고 있다고 느낀다면 치과에 대한 소속감은 떨어지게 됩니다. 따라서 먼저 이러한 두가지 전제조건 (자신의 인정, 근무 만족도등)을 먼저 개개인 별로 체크하는 것이 필요합니다. 물론 이러한 부분은 늘 변하기 마련이므로 한 번 체크 한 부분이 6개월 정도 지나면 다시 확인해야 합니다.
[치의신보/제1525호, 2007.02.19]
치과의사는 늘 두 가지를 생각합니다. 바로 '안정과 성장' 입니다. 이는 모든 비즈니스의 목적과도 일치합니다. 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
직원들의 개개인 별 동기 유발 요소를 파악하는 것이 중요하다는 것은 알지만 몇 가지 객관적인 동기 유발 요소를 전제로 면담을 하는 것이 필요하다고 생각됩니다. 구체적인 치과 팀의 동기 유발 요소는 무엇입니까?
치과 팀의 동기 유발 요소는 크게 2가지 입니다.
먼저 외형적인 조건 입니다.(Extrinsic factor)
외형적인 조건이란 급여와 자신의 복지 조건 부분을 말합니다. 직원 입장에서는 급여와 복지 조건에 대해서는 늘 100% 만족하기란 힘듭니다. 다만 적합하고 이해되는 수준으로 자신이 급여를 받고 있다고 생각하는 지 파악해야 합니다. 너무 낮다거나 부적절하다고 생각되면 이직의 원인이 될 수 있기 때문입니다. 또한 치과의 성장과 자신의 복지 조건 성장을 비교하기도 합니다. 치과는 지속적으로 성장해가는 데 비해 자신의 복지 조건이나 근무 상태가 열악하다면 자연히 불만이 생길 것입니다. 따라서 이러한 부분을 고려하여 직원들의 근속이나 직무에 따라 적절한 성과급제를 도입하는 것이 필요할 것입니다. 특히 환자 관리와 상담을 맡는 중요한 역할을 하는 숙련자급의 직원들은 치과 성장에 적극 동참하여 치과 성장이 곧 자신의 성장임을 인식하게 해 주어야 할 것입니다.
두 번째는 내적인 요소입니다.(Intrinsic factor)
직원의 만족도 조사에서 급여와 복지 조건을 제외하고 가장 상위에 올라와 있는 요소가 바로 치과내에서 '자신에 대한 인정'입니다. 사람은 누구나 인정 받기를 바랍니다. 자기 계발에 있어 가장 중요한 동기 유발 요소도 구성원에 대한 인정이 중요합니다. 이 때 가장 가장 필요한 것은 관심과 애정입니다. 이러한 부분은 기대하지 않았지만 뜻밖의 보상으로 인식이 가능합니다. 따라서 원장은 직원들에 대한 비 공식적인 칭찬과 인정을 의식적으로 해야 할 것입니다. 여기서 주의해야 할 점은 직원들에 대한 인정과 보상도 근속여부나 팀 공헌도에 따라 차등을 둘 필요가 있다는 점 입니다. 무조건적인 붕어빵 식 동기 부여는 어떤 직원들에게는 동기 유발이 될 수 있지만 어떤 직원들에게는 기대에 미치지 못 할 수 있기 때문입니다. 직원의 역할과 공헌도에 따라 유연한 인정과 보상이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1526호, 2007.02.26]
최근의 치과 개원 형태는 과거와 다른 양상입니다. 개원 규모에 맞는 팀 구축 및 주인의식 고취는 어떻게 해야 합니까?
팀원들이 주인의식을 갖추게 되면 집단에 속한 각 개인들의 공헌도를 최대화 할 수 있습니다. 하지만 주인의식이라는 것이 쉽게 전달되기가 어렵기도 하고 한 번 정해지면 불변하는 것도 아닙니다. 최근의 치과 개원 형태가 공동 개원, 대형화 됨에 따라 치과 팀의 규모가 커졌습니다. 따라서 과거 직원 3~4인의 소규모 개인치과에 적용되었던 팀 빌딩 team building의 공식은 더 이상 사용하기가 힘들어진 것이 사실입니다. 여기서 문제는 팀의 규모가 커지고 참가하는 사람들이 늘어날수록 1인당 공헌도는 오히려 떨어질 수 있다는 점입니다. 따라서 치과 팀원의 정확한 직무 분담과 평가가 필요하게 되었고 규모에 맞는 팀 빌딩이 필요하게 되었습니다
구체적으로 팀을 정비하고 구축하기 위한 팀 빌딩의 구체적인 단계는 무엇입니까?
팀 빌딩과 그 단계에 대해 여러가지 이론과 실천사항이 있지만 한 가지를 소개하면 다음과 같습니다. 먼저 4단계 (four stages)로 나누어 팀의 진단을 해보는 것이 좋습니다. 현재 우리 치과의 팀은 어떤 상태인가를 냉정하게 분석하고 필요한 시스템을 도입하는 것이 팀 빌딩의 기본이라고 할 수 있을 것입니다.
Stage I : 단지 주어진 일만 하는 단계(just) working group
팀 전체의 색깔이 없고 팀원들은 그냥 묵묵히 맡은 일만 하는 경우를 말합니다. 이러한 팀은 전체적으로 분위기가 적극적으로 참여하는 의욕이 없거나 매우 낮은 상태입니다. 새로운 것을 도입하려해도 팀의 반응이 신통치 않고 새로운 시스템에 대해 부정적인 반응을 보이기 때문에 성장하기가 힘든 상태라고 할 수 있을 것입니다.
Stage II : 장기적인 비전이 없는 단계 Pseudo team
두 번째 단계는 팀의 기본적인 골격은 갖추었지만 장기적으로 안정, 성장이 가능하는가의 여부입니다. 그야말로 가짜 팀은 개인의 비전 목표와 조직의 비전 목표가 다른 팀입니다. 팀원들이 조직에 대해 비전을 갖지 않고 있어 언제든지 팀을 떠날 수 있는 약한 조직입니다 .
[치의신보/제1529호, 2007.03.12]
팀 빌딩에 대해 4단계 (four stages)로 나누어 팀의 진단을 해보는 것이 필요합니다. 현재 우리 치과의 팀은 어떤 상태인가를 냉정하게 분석하고 필요한 시스템을 도입하는 것이 팀 빌딩의 기본이라고 할 수 있을 것입니다. 지난 호에 이어 3, 4단계를 알아 보도록 하겠습니다.
팀이 두번째 단계 (Pseudo team)에서 더 성장하지 못하고 정체되어 있는 가장 큰 이유는 무엇입니까?
팀의 색깔과 문화를 결정하는 가장 큰 요인은 팀 운영자의 책임과 능력입니다. 우수한 팀원들로 구성되어 출발했어도 조직에서 비전, 목표를 제시하지 않는 경우 핵심 인력은 빠져나가기 마련이고 오히려 무능력한 팀원들만 남게 됩니다. 치과의 경우도 마찬가지 입니다. 원장이나 고참의 리더십이 부족할 경우 나머지 팀원들은 우왕좌왕하게 되고 장기적으로 보면 능력있는 스탭들은 떠나게 되는 경우가 많습니다. 따라서 팀의 안정과 성장을 위해서는 경영자와 팀의 책임을 맡고 있는 고참의 역할이 크다고 할 수 있겠습니다.
성장 및 발전을 위한 팀의 다음 단계는 무엇입니까?
성장과 발전 가능성이 있는 팀의 단계는 다음과 같습니다.
Stage III : 성장 잠재력이 있는 단계 Potential Group
이러한 팀은 평균, 또는 그 이상의 성과를 낼 수 있는 팀입니다. 팀원들의 이직율도 많지 않고 약점이 있지만 어느 정도 규칙과 원칙이 정해져 있어 잘 돌아 가는 팀입니다. 하지만 최대의 성과를 내기에 부족한 점이 분명히 보이는 팀 입니다.
Stage IV : 최대 성과를 낼 수 있는 단계 High Performing team
팀 빌딩의 궁극적인 목표 단계입니다. 이러한 팀은 신장 목표를 정해놓으면 달성하려는 의지가 강한 것은 물론 개개인별 역량이 높고 한계에 부딪칠 경우 자발적으로 개선하려는 의지가 강한 팀 입니다.
현재 우리 팀의 단계를 어떻게 평가해야 합니까?
만약 직원들의 이직이 많고 들쭉날쭉한 성과를 내고 있다면 stage I, II 수준이라고 할 수 있습니다. 또한 평균 이상의 성과를 내고 있지만 현재 정체 상태에 있다면 Stage III 수준이라고 할 수 있습니다. Stage IV는 현재 진행형입니다. 지속적으로 변화하지 않으면 언제든지 아래 수준으로 떨어질 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다.
[치의신보/제1530호, 2007.03.15]
치과의 안정과 성장을 위해서 개원의는 '단기적인 이익 관리'와 '장기적인 비전 수립'을 동시에 고려해야 합니다. 이를 위해서는 치과 팀 전체의 지속적인 자기 계발과 팀 동기유발이 필요합니다. 지난 호에 이어 치과의 장기적인 안정과 성장을 위해서 필요한 직원들의 자기 계발과 팀 동기 유발에 관해 알아보도록 하겠습니다.
치과 스탭의 경력관리의 기준과 원칙은 무엇입니까?
다른 비즈니스도 마찬가지이겠지만 치과의 경우 스탭의 수준이 단순 도우미(Helper)인가, 프로듀서의 역할을 하는가(Producer)에 따라 치과의 발전과 수익이 달라진다고 할 수 있습니다. 여기서 단순 도우미란 경력이 부족해서 간단한 보조 직무를 담당하는 경우를 말하기도 하지만 치과 경력이 어느 정도 되더라도 주어진 직무 이외에는 적극성이 떨어지거나 환자 응대나 관리 능력에 차별화를 보이지 못하는 직원을 포함합니다. 치과의 경우 환자 응대의 대부분이 직원들을 거치기 때문에 직원들의 의사 소통 능력이 매우 중요하다고 할 수 있습니다. 따라서 프로듀서의 능력을 발휘하는 직원이란 세심한 환자 관리를 담당할 수 있는 능력과 캐릭터를 가진 사람이라고 할 수 있겠습니다.
프로듀서 역할을 할 수 있는 스탭의 구체적인 기준은 무엇이고 어떻게 선발해야 합니까?
잘 되는 치과는 여러가지 이유가 있겠지만 무엇보다 직원들의 역량이 뛰어나고 직무 분담이 잘 되고 있는 곳입니다. 또한 모범적인 역할을 보일 수 있는 스탭이 많아 새로 들어온 직원들의 역할 모델이 되기에 충분합니다. 여러 팀이 있는 규모가 있는 치과의 경우 팀장의 수준이 고르고 숙련자와 경력자, 초보자의 역할 분담이 잘 되어 있어 초보자의 경우 숙련자의 역할과 조건을 보고 비전을 가질 수 있습니다. 따라서 프로듀서 역할을 할 수 있는 직원의 조건은 필요한 능력을 잘 갖추고 리더십이 뛰어난 직원이 후보가 되어야 합니다.
그렇다면 필요한 리더십은 무엇일까요?
리더십에 관해서는 여러 원칙이 있겠지만 치과 고참에게 필요한 원칙을 간단하게 정리하면 다음과 같습니다.
프로듀서 역할을 할 수 있는 치과 고참에게 필요한 리더십의 원칙
1. 태도와 행동이 평상시 말과 일치할 것
2. 솔선 수범 몸소 보여주고 실천하기
3. '이치'도 중요하지만 '덕'으로 사람을 움직일 것
환자응대나 커뮤니케이션에서 고참이 신참에게 보여주는 리더십은 단순히 조언을 하는 것에서 벗어나 직접 행동으로 보여 줄 수 있어야 합니다.
원장이나 윗 사람이 환자에게 배려하는 마음과 세심한 자세를 보였을 때 보다 설득력이 있게 될 것입니다.
[치의신보/제1531호, 2007.03.19]
최대의 성과를 내기 위해서 가장 필요한 것은 효율적인 팀의 구성과 그 팀을 움직이는 시스템이라 할 수 있습니다. 이번 호에서는 이러한 팀 구성과 시스템에 관하여 알아보도록 하겠습니다.
좋은 성과를 내기 위해서 필요한 팀 구성과 치과 시스템과의 관계는 무엇입니까?
잘 되는 치과를 만들기 위해 꼭 필요한 것이 바로 효율적인 팀과 그 팀을 움직이는 시스템이라고 할 수 있습니다. 치과의 발전 수준과 시스템과의 관계는 다음과 같습니다.
Level I : Chaos
가장 낮은 수준의 단계로 시스템이 아예 없거나 정비되지 않은 상태를 말합니다. 통상 신규 개원 치과에서 많이 나타날 수 있는 상황입니다. 치과의 경우 접수, 수납부터 상담 및 치료 후 관리까지 적지 않은 시스템이 필요합니다. 이러한 시스템이 잘 정비되지 않거나 없는 경우 당연히 혼돈될 수밖에 없을 것입니다. 따라서 이러한 초기 단계를 얼마나 빨리 벗어나느냐가 치과의 성장을 보장해주는 가이드가 될 것입니다.
Level II : Organizational
비교적 체계적인 시스템이 약속되어 있는 상태입니다. 몇 번의 시행착오를 거치거나 모범적인 사례들을 도입하여 직접 부딪쳐보는 것이 필요할 것입니다. 지속적인 교육과 시스템 업그레이드가 필요하고 특히 환자 관리에 있어서는 더욱 세심한 관리가 필요한 시기라고 할 수 있습니다.
Level III : Managerial
전반적인 치과 시스템이 완성되는 단계입니다. 특히 고참 스탭이 신참 스탭을 가이드 할 수 있는 팀 문화가 있어 급작스럽게 치과 시스템이 무너지는 현상은 없다고 할 수 있습니다. 내원한 환자들에게도 안정된 느낌을 줄 수 있는 단계입니다.
Level IV : Leadership
level III의 문화가 더욱 탄탄해진 상태입니다. 팀 역할과 문화가 탄탄하게 정비되어 결점이 크게 보이지 않는 상태라고 할 수 있습니다. 최대의 성과를 내는 팀은 팀원 각자의 역할과 직무가 잘 배분되어 있고 특히 윗 사람의 리더십이 뛰어납니다. 기본적인 신뢰가 팀 사이에서 형성되고 변화나 업그레이드에 대한 저항이 없기 때문에 항상 앞서갈 수 있는 조건을 갖추고 있습니다.
[치의신보/제1534호, 2007.03.29]
최대의 성과를 내기 위해서 가장 필요한 것은 효율적인 팀 구성과 그 팀을 움직이는 시스템이라 할 수 있습니다. 지난 호에 이어서 이러한 팀 구성과 시스템에 관해 알아보도록 하겠습니다.
팀의 역할과 시스템을 구성하기 위한 기본 원칙은 무엇입니까?
치과에서 필요한 시스템이란 "필요한 업무나 일을 누구나 쉽게 할 수 있도록 기술해서 정리해 놓는 것"을 원칙으로 할 필요가 있습니다. 예를 들어 전화 응대 시스템이 정리 기술돼 있는 경우 접수 직원이 바뀌더라도 표준적인 응대가 가능할 수 있습니다. 또한 환자 응대나 상담도 기본적인 내용을 표준화하여 정리해두면 공통적인 의사 소통기술이 필요한 경우에는 유용하게 활용할 수 있습니다.
치과 시스템을 구성하기 위한 원칙은 통상 다음 4가지의 기본 원칙을 필요로 합니다.
1) Who Definition
담당자가 누구인지 선정돼야 합니다. 특정한 직무를 맡길 경우 누가 그일을 할 것인지 정해져야 합니다.
2) How Process
무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 구체적인 내용이 정해져야 합니다. 특히 중요한 환자 관리시스템은 디테일하게 기술해 둘 필요가 있습니다.
3) Deadline
기한이 필요한 사항은 기한을 정확히 정해 놓습니다. 치과 업무의 경우 매일의 업무, 매주의 업무, 매달의 업무를 따로 정해 놓아 일일이 간섭하지 않아도 자연스럽게 처리할 수 있도록 해야 합니다.
4) Follow-up / Feedback
잘 됐는지, 문제점은 없었는지 정확하게 매듭을 짓는 것이 필요합니다. 잘한 점은 칭찬하고 그렇지 못한 점은 분명히 해두어야 합니다.
모든 시스템이 마찬가지이지만 시스템의 문제는 대부분 모호한 지시나 적절하지 못한 직무 분담으로 인해서 발생되는 문제가 가장 많습니다. 예를 들어 원장이 직원에게 그냥 '이 것 좀 잘해 보아라'고 지시한 경우나 고참이 신참에게 구체적인 예를 제시하지 못하고 지시하는 경우 혼란이 발생될 가능성이 높습니다. 따라서 시스템을 만들 경우 가장 기본이 되는 직무 분담과 내용에 대해 시간이 걸리더라도 구체적인 틀을 갖추는 것이 필요합니다.
[치의신보/제1534호, 2007.04.02]
강하고 좋은 팀워크를 가진 치과 팀을 만들기 위한 기본적인 원칙은 무엇입니까?
좋은 팀과 강한 팀은 언뜻 보면 모순을 가지고 있습니다. 보다 인간적인 팀을 만들기 위해서는 팀내에서 경직된 분위기가 일어나지 않도록 노력해야 합니다. 하지만 마냥 좋은 분위기를 위해 사소한 부분을 넘어가다 보면 결국 큰 문제가 발생하게 됩니다. 따라서 좋은 팀을 만들기 이전에 먼저 올바르고 탄탄한 팀을 만들기 위한 팀 전체의 헌신이 필요하다고 할 수 있습니다. 이때 필요한 것이 원칙과 시스템 입니다.
팀 전체가 지켜야 할 시스템의 원칙은 다음과 같습니다
1. 환자 관리나 업무에 대해서는 보다 세심한 기준을 갖는다.
2. 정해 놓은 기준을 보호하고 지속적으로 개선한다.
3. 정해 놓은 기준과 원칙에 따라오지 못하는 팀원은 교체하라.
4. 정해 놓은 기준에 잘 따라오는 팀원을 우대하고 배려하라.
팀 전체가 무기력해지고 직원의 이직이 빈번하게 발생되는 경우 어떻게 해야 합니까?
무기력한 팀은 비전과 전략이 개인까지 전달이 안 되거나 시스템이 허술한 경우입니다.
여기서 팀원의 교체와 이직의 문제에 대해 잠깐 다른 각도로 생각해볼 필요가 있습니다. 직원의 이직은 없을수록 좋지만 좋은 팀을 만들기 위한 이직은 어쩔 수 없이 필요합니다. 단 직원의 이직이 있을 경우 팀 분위기에 영향을 줄 수 있기 때문에 주의할 필요가 있습니다. 통상 이직하는 사람들은 자신을 '합리화'시키는 경향을 보일 수 밖에 없게 됩니다. 이 때 부정적인 분위기가 팀에서 형성될 수 있기 때문에 이직하는 사람에게도 성의있게 대하며 다른 팀원들에게도 주의를 반드시 주어야 합니다. 더욱 중요한 점은 이직 전후 '치과 시스템'에 어떤 문제는 없는지 점검을 해야 합니다.
좋은 팀이 안 되는 이유중에 하나는 세심한 기준이 없는 경우입니다. "이렇게 되었으면 좋겠다"는 명확한 기준이 없고 팀원들이 모르는 경우가 많습니다. 따라서 지속적인 관리자의 노력이 필요합니다. 팀원의 능력과 재능을 정확히 파악하고 좋은 팀 문화를 만들 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 할 것입니다.
[치의신보/제1536호, 2007.04.05]
치과 팀의 팀워크와 팀 하모니를 어떻게 파악할 수 있습니까?
단독 개원의 경우 원장이 직접 파악하거나 헤드너스를 통해 팀 전체의 분위기를 파악하기가 어렵지 않습니다만 치과 규모가 큰 경우 자신이 속해있지 않는 다른 진료팀의 분위기를 파악하기란 쉽지가 않습니다. 따라서 일정 기간 마다 설문조사나 개별 면담을 통해 치과 팀의 전체적인 분위기는 물론이고 개별적인 동기유발 상태도 파악하는 것이 좋습니다. 특히 개별 면담은 단지 고과 성적 평가나 연봉 협상 같은 이벤트적인 미팅이 아니라 직원 개개인의 심리상태를 파악하고 목표 설정을 다시 한번 확인한다는 의미에서 반드시 필요합니다.
직원의 개개인 별 미팅의 시가와 구체적인 방법은 무엇입니까?
먼저 직원의 입사 후 직무 기록과 구체적인 복무 계약을 담은 직원 별 파일을 만드는 것이 필요합니다. 행정 실장을 따로 두고 있는 치과의 경우 행정 실장을 통해 이러한 업무를 위임할 수도 있습니다.
하지만 가장 중요한 원칙은 직원과 원장과의 인간적인 유대관계 입니다. 치과의 규모와 상관 없이 직원의 비전이나 목표를 파악하고 같이 이야기 해보는 자리는 일년에 최소 2차례 이상은 반드시 필요합니다. 상반기에 한 번 정도 일대일 미팅을 갖고 구체적인 개개인 별 직무 평가를 하고 6개월 이내에 피드백을 하는 것이 꼭 필요합니다.
만약 환자 응대나 의사 소통 기술 같은 문제를 직원에게 지적하거나 수정을 요구할 경우 이러한 피드백 기간은 더 짧게 가질 필요가 있을 것입니다. 지남 호에도 말씀 드렸지만 좋은 팀이 안 되는 이유중에 하나는 세심한 기준이 없는 경우 입니다. “이렇게 되었으면 좋겠다"는 명확한 기준이 없고 팀원들이 모를 경우 팀의 발전은 기대하기 힘들 것입니다.
직원 평가 미팅 때 파악할 수 있는 필수적인 질문은 다음과 같습니다.
1) 바쁠 때 융통성 있게 다른 사람, 팀을 돕는가?
2) 환자관리나 진료에 관해서 서로 의견을 나누는가?
3) 불만이 있는 경우 원장님에게 공식적으로 전달되는가?
4) 자신의 업무, 직무에 관해 정기적으로 평가를 받는다고 생각하는가?
5) 적절하게 복지 조건을 받고 있다고 생각하는가?
6) 정확하게 직무 분담을 받고 이해 하는가?
7) 업무 로드는 적절하다고 생각하는가?
8)원내 구칙은 명확하고 공정하다고 생각하는가?
[치의신보/제1538호, 2007.04.12]
이번 호에는 최근 치과 경영 환경에 대한 진단 및 전망에 관해 알아 보도록 하겠습니다.
최근의 치과 경영 환경에 대해 간략하게 표현한다면?
현재의 치과 경영 환경은 그야말로 '거친 파도의 바다 한 가운데'라고 할 수 있습니다. 각종 제도의 변화와 압박은 지속적으로 가중되고 이에 대한 불안은 시설 투자 및 규모의 증가와 공동개원과 네트워크라는 대안으로 선택되고 있습니다. 조사 결과 최근의 단독 개원의 매출과 수익은 뚜렷한 양극화를 나타내고 있습니다. 과거 10년 동안 비교적 안정적인 운영을 유지했던 곳들도 최근에는 20~30%의 수익이 감소하는 경향이 나타나고 있습니다. 여기에 임대비와 인건비 등의 고정 비용 상승과 여러 제도의 변화들로 인해 치과의 실질 수익은 감소하고 있습니다.
이에 비해 고가의 시설과 장비에 대한 경쟁적인 투자는 요구되고 단순히 불안 심리로 인해 충분히 준비되지 않은 치과 합병이 늘어나고 있는 것이 현실입니다. 하지만 이러한 상황 속에서도 중심을 잃지 않고 지속적으로 뚜렷한 성장을 하고 있는 치과들이 여전히 있습니다. 결국 개원 환경은 늘 변하고 있습니다만 항상 평균이상의 그룹과 평균 이하의 그룹은 존재하기 마련입니다.
개원 규모의 증가에 따른 현상은 어떻게 평가할 수 있습니까?
개원 규모의 증가는(Up Sizing) 지금 트렌드가 되고 있지만, 앞으로의 치과 경영의 승부는 치과의 크기와 상관 없이 환자에게 얼마나 인정받으며 실질적인 순 이익(Real Net Income)을 어떻게 효율적으로 내느냐에 달려 있다고 볼 수 있습니다. 자신의 철학에 맞고 조절, 관리할 수 있는 치과 운영으로(controlled practice) 경영 스트레스를 최대한 줄이고, 자신의 능력에 적합한 치과 규모를 유지(Right Sizing) 하는 것이 더욱 필요한 시점입니다.
보이는 것에 연연해 한다거나 트렌드에 지나치게 집착하는 것보다는 본질에 집중하고 진료 철학과 원칙을 더욱 굳건히 하는 경영이 그 어느 때보다 필요한 시점입니다. 조절, 관리할 수 있는 치과 운영으로 경영 스트레스를 최대한 줄이고, 자신의 철학과 능력에 맞는 치과 규모를 유지 하는 것이 필요합니다. 결국 어떤 규모를 선택하든지 그 규모를 운영하는 능력이 필요할 것입니다.
개원의의 실질적 수익 목표는 어떻게 설정되어야 합니까?
개원의는 본업인 진료 이외에도 자본과 경영을 투자한 상태입니다. 따라서 개원의의 실질 소득도 이러한 부분을 고려해야 합니다. 예를 들어 개원의의 실질 소득은 근무의(pay doctor)들이 받는 급여를 기준으로 볼 때 최소 3배 이상의 순익을 창출해야 합니다. 이는 치과 경영의 가장 현실적인 경영 지표입니다.
[치의신보/제1541호, 2007.04.23]
이번 호부터는 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
성공적인 개원을 위해 필요한 핵심 준비 사항 중 가장 중요한 점은 무엇입니까?
먼저 개원 형태의 결정이 가장 필요하다고 할 수 있습니다. 최근 몇 년 간 치과 개원은 '공동 개원의 증가' 와 그에 따른 '치과 규모의 증가' 의 특징을 띠고 있습니다. 따라서 개원의라면 누구나 이러한 사항을 두고 고민하지 않을 수 없을 것입니다. 하지만 개원 형태와 규모의 결정은 자신의 진료 철학과 비전을 담는 것이라 할 수 있기 때문에 가장 신중하게 결정해야 할 부분이라고 할 수 있습니다. 특히 개원 경력이 전무한 경우라면 더욱 이러한 부분에 신중을 기해야 할 것입니다. 예를 들어 공동 개원의 선택이 단순히 '이익 배분의 문제'라는 측면에서 고려해서는 안 될 것입니다. 결국 갈등이 되는 요소는 진료 및 운영 철학과 장기적인 비전에 관계되는 부분이 됩니다. 주위의 선배들을 통해 여러가지 요소들을 파악해보는 것이 현명한 방법일 것입니다.
신규 개원과 기존 치과의 인수 개원 시 고려해야 할 사항은 무엇입니까?
개원을 준비하는 후배들이 많이 질문하는 것 중 하나가 신규 개원과 기존 치과의 인수 개원의 장단점을 문의해오는 것입니다. 결론부터 말씀드리자면 두 가지 형태 모두 명확한 장·단점이 있다는 것입니다. 신규 개원의 경우 불확실성이라는 두려움이 있지만 지역내에서 새로운 입지를 강화한다는 반대의 장점이 있습니다. 그리고 자신의 진료 철학에 맞추어 시설 및 장비를 세팅할 수 있다는 점도 커다란 장점입니다. 하지만 개원 지역의 상황이라든지 입지 분석에 신중을 기해야 합니다. 최소 5년 정도는 그 지역의 변화를 파악해야 할 것입니다. 상권의 변화 및 지역의 경쟁 구도도 아울러 파악해야 할 것입니다.
이와는 반대로 기존의 개원 치과를 인수하는 경우에 가장 중점을 두어야 할 부분은 역시 개원할 치과에 대한 평판과 인지도를 결정하는 '자료' 라고 할 수 있을 것입니다. 물론 입지나 시설과 같은 기본적인 데이터는 충분히 검토가 필요할 것입니다. 하지만 기존 치과의 인수 시 가장 고려할 점은 역시 '치과의 인지도' 라고 할 수 있을 것입니다. 상권으로 말하면 일종의 영업권 (권리금)이라고 할 수 있겠습니다. 인수 대상이 되는 치과의 최근 3년 평균 매출과 환자의 분포도를 파악하는 것이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1542호, 2007.04.26]
신규 개원과 기존 치과의 인수 개원 시 고려해야 할 사항은 무엇입니까? (계속)
지난 호에 말씀 드렸듯이 기존 개원의 인수 시 가장 기준이 되는 것은 인수할 치과의 '정확한 성적표'라고 할 수 있습니다. 이러한 성적표의 근거가 되는 것이 '치과의 매출'과 '환자수'라고 할 수 있습니다. 하지만 단순한 매출과 환자 수로 판단하기에는 몇 가지 함정이 있을 수 있습니다. 가령 인수 대상이 되는 치과의 매출 중에 인수 후에 새로운 원장이 특화 할 수 없는 진료과목이 있을 경우에는 문제가 될 수 있습니다. 따라서 전체 매출의 크기 뿐만 아니라 매출을 구성하는 진료 과목 요소도 정확하게 파악해야 합니다. 이 때 주의해야 할 점은 인수 시 대체적으로 제3자를 통해 이러한 매출 구조를 파악하는 경우가 많기 때문에 정확한 판단이 어려울 수도 있다는 것입니다. 따라서 직접 인수 대상 치과의 원장님과 데이터를 놓고 확인하는 작업이 필요할 것입니다. 물론 인수 시킬 입장의 원장님께서는 자료 노출이 될 수 있기 때문에 사전에 '어느 정도의 매출 구조에 인수할 용의가 있다는 전제'가 반드시 필요할 것입니다.
인수 시 기존 치과의 객관적 자료 분석 방법은 무엇입니까?
아래와 같이 크게 두가지로 나눌 수 있습니다.
1) 먼저 유형 자산에 관한 분석이 필요합니다.
유형자산은 크게 치과의 인테리어 및 시설 집기와 의료 장비로 나눌 수 있습니다. 이러한 기반 시설은 구입 시기와 형태를 고려해서 객관적인 감가 상각이 필요합니다. 감가 상각에 관한 기준이 서로 다를 경우 일반적인 감가 상각 기준을 적용하는 것이 필요합니다. 인테리어 시설의 경우 리모델링이 필요한지 고려해서 판단해야 할 것입니다. 무엇보다 팔고자 하는 원장님의 기준이 가장 중요한 부분이므로 판단의 근거에 대한 존중이 필요합니다. 사고자 하는 입장에서 그러한 근거를 잘 판단해서 자신에게 합당한 것이라면 결정을 하는 것이고 그렇지 않은 경우에는 다른 인수자리를 찾아보는 것이 현명한 선택일 것입니다.
[치의신보/제1543호, 2007.04.30]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
인수 시 기존 치과의 객관적 자료 분석 방법은 무엇입니까? (계속)
두 번째는 무형 자산에 관한 분석이 필요합니다. 무형 자산 분석은 지난 호에도 말씀드렸듯이 인수 대상 치과의 ‘점수표'라고 할 수 있습니다. 이 때 점수표의 기준이 되는 것이 치과의 매출과 환자의 데이터 베이스입니다. 하지만 어디까지나 과거의 자료를 가지고 분석해서 미래의 가치까지 판단해야 함으로 신중한 분석이 필요합니다. 과거의 수치는 어디까지나 과거인 셈입니다. 인수를 한 후 그 정도의 성적을 낼지 여부는 어디까지나 자신의 능력에 달려 있다는 점을 명심해야 할 것입니다.
무형자산의 객관적인 분석을 위한 진단 도구가 있다면 무엇입니까?
인수 할 대상의 무형자산 분석 도구는 여러가지 있습니다만 필수 요소를 말씀드린다면 다음과 같습니다. 먼저 매출에 대한 부분입니다. 치과의 매출은 총 매출(Gross Income)과 순수익(Net income) 분석이 필요합니다. 순수익을 분석함으로써 경비 구조를 파악할 수 있습니다. 두 번째는 수입 측면에서 항목별 분석이 필요합니다. 항목별 분석은 크게 보험 비율과 비급여(보험) 치료 항목 비율이 필요합니다. 앞서 말씀드렸지만 매출 중 인수 후 자신의 진료과목과 무관한 부분이 포함될 경우 잠재적으로 마이너스가 될 요소이기 때문에 진료 과목별 매출 분석이 필요할 것입니다.
매출 분석의 평균치는 어떻게 계산해야 합니까?
매출 분석은 통상 인수 대상 치과의 최근 3년간의 자료가 있을 경우 가중치 분석이 필요합니다. 가중치 분석이란 최근 데이터가 치과의 평판과 인지도를 가장 잘 나타내주기 때문에 더 중점을 두고 과거의 데이터는 덜 중점을 두는 방법입니다. 예를 들어 3년 전 데이터는 1의 가중을 두고 최근의 데이터는 3의 가중을 두어 평균을 산출해보는 방법입니다.
[치의신보/제1544호, 2007.05.03]
입지 선정을 위한 업체 및 장·단점은 무엇입니까?
먼저 치과기자재 업체 (메이저 업체 및 지역 기반 업체) 입니다. 치과 기자재 업체의 경우 가장 유리한 점은 개원 지역의 치과의 상황을 파악할 수 있다는 점입니다. 일반 분양 업자 및 부동산의 경우 일반적인 상권 분석이 가능하지만 치과 자체의 분석을 정확하게 파악하지 못할 수 있습니다. 따라서 치과 기자재 업체의 소개를 받는 경우 이러한 점을 최대한 활용할 필요가 있을 것입니다. 여기서 주의점은 단순히 입점을 목표로 정확하지 않은 데이터를 제시하는 업체는 조심해야 한다는 점입니다. 따라서 주위 선배나 동료의 추천을 받는 것도 필요한 방법이라 할 수 있을 것입니다. 어디까지나 최종 선택은 본인의 책임이라는 점을 기억할 필요가 있습니다. 두 번째로 중요한 점은 입지 소개를 해주는 업체는 어떤 계약조건을 제시하는지 명확하게 하라는 점입니다. 입지 소개에 대한 중개 비나 조건에 대해 깔끔하게 사전에 미리 이야기 하는 것이 필요합니다. 개원 준비를 하는 새내기 원장님들이 가장 어려워 하는 점은 이러한 계약문제와 관련된 경험이 없기 때문에 피해를 보는 경우가 많다는 것입니다. 명확한 제시와 선배의 조언을 통해 시행착오를 최대한 줄여야 할 것입니다.
개원 시 들어가는 비용항목은 무엇입니까?
항목은 대략 아래와 같습니다.
1) 건물 보증금 및 월세 (분양일 경우 분양비)
2) 인수할 경우 권리금 (영업 권)
3) 인테리어 비용 (인테리어 + 공조, 냉난방 같이 포함)
4) 디자인 비용 (전문 디자인 업체 선정 시 비용 + 내부 싸인, 광고물)
5) 간판 비용 (간판의 수와 형태 고려)
6) 기본 치과 기자재 (유니트 췌어+콤프레셔+석션)
7) 치과 의료 장비 (각 치료별 시스템 : 임프란트 + 보존 + 보철….)
8) 엑스레이 및 영상, 음성 시스템
(파노라마, 영상 시스템, 방송, 음향 등 컴퓨터, TV, CC TV 모니터, 카메라 장비 )
9) 초기 기구 및 재료비
10) 초기 마케팅 비용 (웹사이트 구축, 홍보물, 전단)
11) 원내 서식 및 의복 비 (챠트 및 각종 서식, 유니폼)
12) 기타 전자제품 및 집기
[치의신보/제1545호, 2007.05.07]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개원 시 빠뜨리지 않아야 할 서류는 무엇입니까?
개원 시 필요한 서류 준비나 개설 신고 절차를 본인이 직접 하지 않고 대행하는 경우도 많지만 중요한 서류 부분이 있기 때문에 가급적 원장 본인이 직접 하는 것이 좋을 것입니다. 필요한 중요 서류는 다음과 같습니다.
1) 건물 계약 시 필요한 서류 확인 (인수 계약 시 필요한 서류 확인)
3) 보건소 등록과 요양기관 지정에 필요한 서류
4) 치과 시설 및 방사선 장치 등 인테리어와 관련된 도면
5) 사업자 등록에 필요한 서류 및 신용카드 결제 대행 업체 선정에 필요한 서류
6) 치과 의사 회 등록과 개원 지역 커뮤니티 등록에 필요한 서류
개설 신고 절차와 유의할 사항은 무엇입니까?
치과 개설에 관한 부분은 총 4가지의 절차과정으로 요약될 수 있습니다.
1) 먼저 관할 보건소에 신고하여 개설 허가를 받는다.
2) 관할 세무서에 사업자 등록을 받는다.
3) 국민건강보험공단에 요양기관 지정 번호를 받는다.
4) 해당 지역 치과의사회 (시·군·구·반)의 가입과 인사 절차를 받는다.
개설 신청을 하면 관할 보건소의 실사를 거쳐 허가를 내주게 되는데 이 때 가장 중요한 부분은 치과 개설에 꼭 필요한 직원의 신고와 치과 시설 및 인테리어에 관한 정확한 계측 도면을 제출해야 한다는 점입니다. 따라서 이러한 부분에 실수가 없도록 준비해야 할 것입니다. 이 과정은 대략 3~ 5일 정도 소요가 된다고 보시면 됩니다. (대략 2~ 3일정도). 사업자 등록 신청은 오전 일찍 접수가 되면 대게 1일 이내에 발급 받을 수가 있습니다.
마지막으로 보험과 관계 된 요양 기관 지정 신고는 직접 방문하지 않고 우편이나 팩스로도 접수가 가능합니다.
[치의신보/제1547호, 2007.05.14]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개설 신고 절차에 필요한 구체적인 구비 서류는 무엇입니까?
개설 신고와 사업자 등록증, 그리고 요양기관 지정 신고에 필요한 구체적 구비서류는 아래와 같습니다.
1) 치과 개설 신고
개설 신고는 관할 보건소의 예방 의학계에서 담당 합니다.
필요한 서류는 다음과 같습니다.
- 개설자의 의사 면허증 원본 1부
- 병·의원 사진 및 건물 평면도 및 구조 설명서 1부
- 개설 신고서 및 개요 신고서 작성
- 건축물 관리 대장 1부
- 직원 (위생사, 조무사) 면허증 사본 1부
2) 사업자 등록증
사업자 등록증은 관할 세무서의 종합 민원실에서 담당합니다.
필요한 서류는 다음과 같습니다.
- 병 의원 개설 허가증 사본 1부
- 건물 임대 계약서 1부
- 주민 등록증 1부
- 사업자 등록 신청서 작성
3) 요양 기관 지정
국민건강보험공단에 신청합니다.
- 개설 신고 필증 또는 개설 허가증 사본 1부
- 사업자 등록증 사본 1부
- 요양 기관 현황 신고서
- 진료비 지급할 금융 기관 구좌 개설 통장 사본 1부
단, 개설일로부터 30일 초과 60일 이내에 신청하는 경우 최초 의료보험 환자 진료기록부 또는 약제비 명세서 사본 1부.
[치의신보/제1548호, 2007.05.17]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개원에 필요한 치과 시스템은 어떤 것들이 있습니까?
개원 시 필요한 필수 치과 시스템은 아래와 같습니다.
1) 팀 빌딩에 관한 준비
- 치과 규모에 맞는 직원 규모 확정
- 진료 팀과 행정 관리팀의 규모 확정
- 직원 선발 과정에 필요한 면접 준비
- 선발하고자 하는 직원의 업무 분담에 관해 명확하게 정의
팀 빌딩은 치과 운영에 가장 중요한 부분입니다. 아무리 좋은 시스템이 있다 할지라도 그 시스템을 움직이는 것은 결국 사람이기 때문입니다. 치과의사의 경우 학부과정에서 이러한 팀 빌딩에 관해 배운적이 없기 때문에 직원의 선발과 직무 분담에 관해 많은 어려움을 겪는 것이 사실입니다. 또 어느 정도 시행착오를 통한 경험이 필요한 것도 사실입니다. 하지만 개원 초기의 혼란을 최소화하기 위해서는 직원 선발과 배치가 가장 중요하다는 점을 꼭 기억해서 세심한 준비를 해야 하겠습니다.
2) 치과 운영 철학과 원칙의 정의
- 운영 철학과 행동 강령에 관한 준비 (Philosophy, Principle)
- 철학과 원칙에 맞는 치과 매너와 예절 준비 (Courtesy)
치과 운영 철학은 흔히 말하는 사명 (mission)과 관계 된 것입니다. 물론 개원 초기에 구체적인 치과 운영 철학을 확립하기는 어렵겠지만 어떠한 방법으로 치과 경영과 진료 시스템을 이끌어 간다는 원칙은 필요합니다. 개원의는 진료이외에 경영과 투자라는 부분이 추가되는 것입니다. 어느 한쪽에 너무 무게 중심이 쏠리지 않도록 균형이 필요합니다. 너무 수익적인 부분을 고려하다보면 스트레스를 받게 되고 진료적인 부분을 지나치게 강조하다보면 방만한 경영이 되기 쉽습니다. 적절한 균형을 이루기 위해서 장단기적인 운영 원칙을 세워 일희일비하지 않도록 해야 하겠습니다.
[치의신보/제1550호, 2007.05.24]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
개원에 필요한 치과 시스템은 어떤 것들이 있습니까? (계속)
개원에 필요한 시스템 중 가장 기본이 되는 것은 치과 내규(Office Policy)입니다. 치과 내규를 만들어 병원규칙 및 임금 기준, 복지 조건에 관한 부분을 정리해야 합니다.
Office Policy Manual의 원칙은 다음과 같습니다.
스탭들이 원내 규칙을 잘 이해하고 표준화 응대를 할 수 있게 한다.
매뉴얼은 병원 환경에 맞게 맞춤형으로 제작한다.
일정기간마다 업데이트가 필요하다. Master Copy본을 두고 해년 마다 업데이트 한다.
대표 원장이 고용주의 역할과 Supervisor의 역할을 한다.
치과 내규(Office Policy)에 포함되어야 할 핵심 내용은 무엇입니까?
치과 내규에 포함돼야 할 필수 항목은 다음과 같습니다.
- 수습 (가 채용) 규정 및 채용 규정 : Trial Period & Recruit
- 직무 분담 및 직원 평가 : Job Description & Evaluation
- 임금 규정 및 각종 복지 혜택 규정 : Salary & benefits
- 승급 및 승진, 포상에 관한 규정 : Promotion & Rewards
- 징계 및 해고, 퇴직에 관한 규정 : Punishment, Fire & Retirement
치과 내규(Office Policy)에 어느 정도의 구체적인 내용이 필요합니까?
내규는 복잡하지 않도록 기입하되 논란의 여지가 있는 부분은 구체적으로 기록해두는 것이 좋습니다. 예를 들어 근무 시간에 관한 규정은 규정된 휴가와 근무일수를 지정하거나 연·월차 및 결근에 관한 규칙이나 병가에 관한 규정은 기본적인 것입니다만 예외 조항도 첨가하는 것이 필요합니다. 예를 들어 병가의 경우 사유가 인정 되었을 경우 정해진 휴가와 바꾸어서 사용할 수 있도록 배려하고 조퇴의 경우 사유가 인정 되었을 때는 정해진 휴가 와 근무 시간과 바꾸어서 사용할 수 있도록 배려하는 것이 필요합니다.
근무 시간에 관한 규정은 팀 분위기를 해칠 수 있으므로 정확하게 만들어 놓을 필요가 있습니다 . 직원 개개인의 사정을 고려하되 근무 시간만큼은 일괄적으로 조정하는 것이 관리하기가 편리할 것입니다 출결 사항은 모두 기록해 두고 개인 파일에 첨부해 둡니다.
[치의신보/제1551호, 2007.05.28]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
직원 채용 시 수습 기간은 꼭 필요할까요?
치과에서 직원이 차지하는 비중은 매우 높습니다. 접수부터 진료 보조는 물론이고 치료 도중에 환자와 접촉하는 빈도는 치료하는 의사보다 더 많기 때문입니다. 따라서 직원들의 매너나 의사 소통 기술은 매우 중요하며 신규 입사한 직원에 대해 이러한 점을 평가하기 위한 수습 기간은 반드시 필요할 것입니다. 특히 상담이나 환자 관리를 책임지고 맡아야 할 높은 직급의 직원은 더 신중한 수습기간이 필요하다고 할 수 있습니다.
수습 기간에 관한 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
수습기간은 입사일로부터 최대 1개월간으로 하며, 의원의 사정에 따라 그 기간은 조정될 수 있습니다. 수습기간 중 본인에 대한 근무상태 및 건강상태와 신원을 파악해 정식 채용을 결정합니다. 또한 수습기간 중에는 정식 직원에게 주어지는 권리의 일부가 유보, 제한 될 수 있음을 미리 공지합니다. 유보, 제한되는 내용은 다음과 같습니다.
① 급여에 관한 부분 중 기본급을 제외한 나머지 부분은 제한 될 수 있습니다.
② 휴가에 관한 부분 등은 제한 될 수 있습니다.
③ 기타 복지 사항에 관한 부분 등은 제한 될 수 있습니다.
수습 기간 후 정식 채용에 관한 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
일정한 수습기간을 결격사유 없이 마친 직원은 정식 채용을 통해 정규 직원이 될 수 있습니다. 이때 직원 입장에서 가장 중요한 정규 직원의 급여 및 복지 조건은 정식 채용 확정시에 다시 결정 되어야 합니다.
또한 정식 채용된 날로부터 수습기간 중에 유보되었던 권리가 부여됩니다. 정식 입사 시 근로 고용 계약서를 작성할 필요가 있습니다.
급여 결정 시 기준이 되는 요소는 다음과 같습니다.
1. 자격에 관한 부분 : 위생사, 조무사, 기공사 등.
2. 입사 전 경력에 관한 부분 : 필요 시 경력증명서, 갑근세 납세 증명 등 첨부 필요.
3. 수습 기간 중 근무 능력 및 태도에 관한 부분 : 원장, 상급자 및 직원 평가에 의함.
[치의신보/제1552호, 2007.06.04]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
직원의 임금에 관한 규정은 어떻게 해야 합니까?
직원의 임금은 경우에 따라 항목의 가감이 가능하며 변경 사항은 공고함을 원칙으로 합니다. 직원의 임금의 경우 연봉제를 적용하는 경우라도 상세 항목에 관한 부분은 공고하는 것이 좋습니다.
직원의 기본급에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
기본급은 위생사, 조무사 등의 자격에 따라 기본적으로 동일함을 원칙으로 합니다. 만약 자격에 따른 급여가 서로 다를 경우 불만이 발생될 소지가 많기 때문에 이 부분만큼은 직원들이 이해할 수 있도록 공지가 되어야 할 것입니다. 입사 시 전 직장의 호봉 (경력급)이 있는 경우 입사 전 경력과 수습 중 근무상태를 비교 평가하여 채용 시 결정하고 이후 근속 6개월∼1년 마다 심사를 거쳐 승급하는 것을 원칙으로 합니다.
직무급이나 직책 수당에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
각 부서의 실장 및 팀장 등의 직책을 맡은 직원에 대해서는 직책 수당을 부여할 수 있습니다. (예를 들어 진료 팀장 및 진료 실장, 상담 실장 등) 치과의 경우 이러한 직책 수당에 따라 같은 경력의 직원이라도 다른 급여가 가능할 수 있습니다. 이 때 가장 중요한 점은 직책에 해당 되는 직무를 정확하게 제시하고 다른 사람이 보더라도 특별한 직무를 수행하고 있다는 인식을 받아야 할 것입니다.
상여금에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
상여금은 지불한 급여를 기준으로 몇 %를 연간 상여금으로 지급합니다. 최근 대다수가 연봉제를 실시하고 있어 별도의 상여금 지불이 필요 없게 되었지만 근무 경력이 적은 직원이라든지 채용 후 1년 미만의 직원의 경우 연봉제를 유보하는 시기가 필요할 수 있기 때문에 부분적으로 상여금 제도는 필요할 것입니다.
[치의신보/제1553호, 2007.06.07]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
상여금에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까? (계속)
상여금 지불에 관한 원칙은 정해진 것은 없지만 통상 아래와 같은 방법으로 지불합니다.
정식 채용 후 첫 상여금은 근속 몇 개월 째에 해당되는 %를 지급하며, 이후로는 몇 개월마다 몇 %씩 지급함을 원칙으로 합니다. 상여금을 지급하는 기간 사이에 급여의 변경(승급 등)이 있었을 경우는 해당 기간의 평균 급여를 환산하여 지급하도록 합니다. 중식 보조금을 지불하는 경우에는 1개월 분의 중 식대는 전 직원 동일 금액을 설정하여 급여일에 함께 지급함을 원칙으로 합니다. 단 병원 측에서 중식을 제공하는 경우는 이에 해당되지 않습니다.
직원의 세금 공제 부분은 어떻게 해야 합니까?
직원에게 부과되는 갑근세, 의료보험, 국민연금, 고용보험, 산재보험 등의 세금은 병원 측에서 정해 놓은 원칙하에 일부 지원함을 원칙으로 하며, 차후 사정에 따라 변경이 있을 시에는 직원에게 공고하도록 합니다. 이 때 파트 타임 근무, 아르바이트 직원에 대해서는 별도의 임금 규정에 따라 개별 책정합니다.
야간 진료나 시간외 근무 수당의 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
야간 연장 근무에 대해서는 시간외 근무 수당을 지급합니다. 통상 급여의 시간당 급여를 환산하여 그것의 150%를 지급하는 것이 원칙이지만 야간 근무 시간 수당을 일괄적으로 책정하여 지급할 수도 있습니다.
기타 인센티브에 관한 부분은 어떻게 정해야 합니까?
성과급은 치과의 성장을 위해서는 어느 정도 필요한 부분입니다. 단 지급 사항에 관해서는 반드시 원칙을 정해두고 실시해야 합니다. 일시적인 성과를 위해 인센티브제를 도입하는 경우에는 그 후유증도 적지 않습니다. 특히 대형 치과의 경우 팀별간에 갈등이 발생될 수도 있기 때문에 명확한 원칙이 필요할 것입니다. 따라서 성과급 도입 전에 치과의 시스템을 개선하고 일정 기간 동안 관찰하는 것이 필요합니다. 또한 수익부분만을 고려하는 성과급제보다는 경비 절감의 노력이라든지 환자 만족도 증가라든지 치과의 이미지를 올리는 부분에 관해서도 다양한 포상제도가 필요할 것입니다.
[치의신보/제1554호, 2007.06.11]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
직원의 채용 후 직무 분담의 원칙은 어떻게 정해야 합니까?
직원의 보직은 직책이 요구하는 자격과 능력, 적성, 경력, 기타 본 치과의 필요성을 고려하여 배치하도록 합니다. 모든 직무 분담의 권한은 대표 원장에게 있습니다. 따라서 경영 지원부를 두더라도 주요 직무 분담의 결정과 전달은 원장이 직접 직원에게 전달하는 과정이 필요합니다. 치과의 사이즈가 클 경우 직무 분담은 개인의 직무와 팀의 직무로 나누어 분담 되어야 합니다. 그리고 직무 분담 및 그것에 대한 수행 평가는 객관적으로 할 수 있도록 정리되어 매뉴얼로 만들어 둘 필요가 있습니다. 직원이 교체되더라도 시행착오를 최대한 줄이고 빨리 업무를 파악할 수 있어야 하기 때문입니다. 또한 직무는 필요하다고 인정될 경우 직원에 대하여 보직 변경을 명할 수 있다는 점을 공고할 필요가 있습니다.
직원 평가에 관한 규정은 어떻게 정해야 합니까?
직원 평가의 목적은 직원의 근무 의욕을 고취하고, 근무 태도와 능력을 향상시키는 데 있습니다. 치과 내에서 정기적, 비정기적인 승급과 승진에 관한 심사를 통해 직원 평가를 할 필요가 있습니다. 단독 개원의 경우 이러한 부분의 심사는 사실상 어렵습니다만 일정 기간마다 직원의 개별 면담을 통해 직원의 생활의 변화 등을 파악하고 매너리즘에 빠지지 않도록 동기유발 차원의 평가는 반드시 필요합니다. 직원 평가는 평소의 업무 수행 능력과 근무 태도를 기준으로 하여 채용일로부터 최소 3~6개월마다 평가의 결과를 내는 것을 원칙으로 합니다.
직원 평가는 다음의 2 항목으로 크게 나눌 수 있습니다.
1) 기본 업무에 대한 평가 Job Description
업무 수행 능력 평가
별도의 평가 양식에 준하여 평가하며, 개인별 근무 경력에 비례하여 절대 평가함을 원칙으로 합니다.
근무 태도 평가
별도의 평가 양식에 준하여 평가하며, 근무 경력과 무관하게 절대 평가함을 원칙으로 한다.
2) 직무 기대에 대한 평가 Job Expectancy
스탭과 병원 측에서 목표로 정한 근무 기대에 어느 정도 이행했는지 여부를 파악 합니다.
[치의신보/제1555호, 2007.06.14]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
징계에 해당되는 규정은 무엇이고 어떻게 정해야 합니까?
직원이 다음 각 항에 해당하는 경우에는 그 경중에 따라 해고, 정직, 감봉 처리할 수 있다고 공고하도록 합니다.
해고, 감봉에 해당되는 예
1) 정당한 이유 없이 무단 결근한 경우 (무단 결근의 경우 예외 없음을 원칙으로 한다)
2) 습관적인 지각이 반복되고, 허락 없이 근무장소를 빈번하게 이탈할 경우
3) 고의로 치과의 재산상의 손해를 끼쳤을 때 (도난이나 파손을 포함)
4) 무단으로 다른 직무에 종사하여 병원 근무에 좋지 않은 영향을 주었을 때
5) 직무에 태만하거나 직원의 본분에 명백하게 위배되는 행위를 한 때
6) 환자나 상급자에 대한 무례 및 반항행위를 한 때
7) 품위에 어긋나는 언행을 하여 병원의 이미지를 크게 손상시켰을 때
8) 의도적으로 병원정책 및 업무수행 지침을 이행하지 않는 경우
9) 직원들과의 불미스러운 언행으로 팀워크를 해친 경우
10) 업무상 상해나 사고에 대하여 보고하지 않은 경우
11) 병원 정책 및 방침에 반하여 타 직원들을 선동하는 행위
징계 해고 절차는 어떻게 정해야 합니까?
병원내외 또는 타 직원에게 미치는 악영향이 매우 크다고 인정될 때는 예고 후 해고처분을 할 수 있도록 합니다. 경우에 따라, 병원 측은 해당 직원에게 피해보상이나 손해배상 청구 등의 법적 소송을 할 수 있습니다. 해고 과정은 정식으로 통보 하는 것이 필요합니다.
개인적 상황 등을 고려하되 최대 1달 이내에 정리하도록 하는 것이 다른 직원에게도 도움이 될 것입니다.
퇴직을 희망하는 직원이 있을 경우 어떻게 해야 합니까?
퇴직을 희망하는 직원은 퇴직 희망 일의 최소 30일 전에 퇴직 희망원을 제출하도록 하되 새로운 직원의 선발과 원활한 인수인계를 위해 치과의 상황을 최대한 고려하도록 합니다.
또한 실제 퇴직일까지 후임자에 대한 업무의 인계인수에 최대한 협조하도록 해야 합니다.
[치의신보/제1557호, 2007.06.21]
지난 호에 이어 개원 시즌에 맞추어 핵심적인 개원 준비 사항에 관해 궁금한 점들을 알아보도록 하겠습니다. 개원을 준비하시는 원장님께서는 체크리스트로 활용하시기 바랍니다.
퇴직을 희망하는 직원이 있을 경우 어떻게 해야 합니까?
퇴직 급여는 근무한 날까지의 해당 급여와 상여금(6개월 이상 근속자에 한함)을 환산하여 지급하도록 합니다. 퇴직금은 1년 이상 근속한 직원에 대해서는 퇴직금을 지급합니다. (징계해고는 제외함) 퇴직금은 근속 1년 마다 마지막 3개월의 평균 1개월의 급여를 적립해 나감을 원칙으로 하며, 근속 5년째부터는 퇴직금에 대하여 병원 측과 개별 면담하도록 합니다.
치과의 사정상 권고 사직을 할 경우 어떻게 해야 합니까?
다음과 같은 경우는 병원 측이 해당 직원에게 사직을 권고할 수 있으며, 그에 관한 사항은 사직 예정의 최소 30일 이전에 당사자에게 전달하여야 합니다.
1) 병원의 경영 시스템의 변화로 인해 해당 업무나 직위가 소실되거나 타 소관으로 대체되었을 때.
2) 직원의 건강 및 신변적인 이유로 인해 치과 의료 업무를 수행하는 것이 더 이상 어렵다고 판단되었을 때.
3) 병원의 경영이 악화되어 직원의 수를 삭감하여야 할 필요에 처했을 때.
직원의 퇴사 전 후에 일어날 수 있는 팀의 분위기를 위해 하는 것이 필요합니까?
치과의 경우 그 규모가 크지 않기 때문에 직원의 입사나 퇴사 전후의 분위기는 매우 어수선 합니다. 특히 퇴사하는 직원이 있을 경우 이러한 분위기가 더 심화될 수 있습니다. 하지만 새로운 사람이 들어온다는 것이 팀에 다시 활력을 불어 넣을 수 있다는 점이라는 것을 팀 전체가 인식하고 이번 기회를 시스템 향상 기회로 생각하는 분위기가 필요할 것입니다.
원장 입장에서 주목해야 할 점은 퇴사를 앞둔 직원이 부정적인 입장을 남아 있는 직원들에게 전달하지 않도록 하는 것이며 기존의 직원들이 이에 대해 동요하지 않도록 해야 한다는 것입니다. 팀의 고참이나 헤드너스 등을 불러서 이러한 점을 확실하게 전달하도록 해야 할 것입니다. 또한 새로운 직원이 빨리 직무를 파악하고 대처할 수 있도록 도와주어야 하며 환자들도 이러한 부분에서 치과가 크게 달라지지 않았다거나 더 좋아졌다는 느낌을 받을 수 있도록 팀 정비를 해야 할 것입니다.
[치의신보/제1558호, 2007.06.25]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 이 번 호부터 치과 경영에 필요한 경영 지수 및 도구 활용에 대해 알아보도록 하겠습니다.
치과의 수익과 관계되는 경영 지수는 무엇입니까?
치과의 수익과 관계되는 경영 지수는 아래와 같이 통상 3가지로 구성됩니다.
1) 총 매출액 : Total production
2) 총 경비 : Total Overhead
3) 총 수익 : Total Production Total Overhead = Total Income
여기서 총 매출액은 월별 환산 기준으로 치과의 급여 (보험 수익)와 비 급여 (비 보험 수익)을 모두 포함합니다. 또한 월말에 결재한 카드 수입까지를 포함합니다. 신용 카드에 의한 수입은 수수료를 제외한 실질적인 수입을 계산하여야 하며 카드 수입 중에 환자의 급여의 본인 부담 분은 없는지 체크할 필요가 있습니다. 치과의 경우 급여에 해당되는 치료와 비급여에 해당되는 치료를 같이 할 경우 한꺼번에 계산하여 결재하는 경우가 많기 때문입니다.
치과의 총 경비에 해당되는 항목은 어떤 것들이 있습니까?
경비를 정산하다 보면 월별로 정산해야 하는 것들도 있고 분기별로 정산하는 것들도 있습니다. 또 어떤 항목들은 연별 정산이 필요할 수도 있습니다. 따라서 경비 항목을 결재일별로 적어두는 것이 필요하고 현실적인 경비를 계산하기 위해서는 분기별이나 연별 결재도 월별 경비 항목으로 정산하면 편리할 수도 있습니다. 통상적으로 치과 경비에 들어가는 항목은 고정비와 변동비 그리고 감가 상각비 등 3가지로 나눌 수 있습니다.
고정비에 해당되는 항목은 어떤 것들이 있습니까?
월 환산 비용으로 계산하면 아래와 같습니다.
1) 순수 인건비와 관련된 비용으로 월별로 환산한 직원의 급여 및 보너스, 그리고 퇴직금이 포함됩니다. 최근 연봉제 실시로 퇴직금에 대한 기준이 불명확해지고 있는데 연봉제를 실시한다고 하더라도 계약서 상에 정확하게 퇴직금 부분은 명시해야 합니다. 그렇지 않을 경우 근로 기준법에 의해 매년 퇴직금은 따로 정산이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1559호, 2007.06.28]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 지난 호에 이어 치과 경영에 필요한 경영 지수 및 도구 활용에 대해 알아보도록 하겠습니다.
치과의 고정비에 해당되는 항목은 어떤 것들이 있습니까?
인건비와 관계된 항목으로 4대 보험과 갑근세가 있습니다. 이 부분은 거래하는 세무사에서 월별로 정산이 가능합니다. 매월 10일 이전에 변동된 급여와 보너스 등을 알려주면 해당되는 갑종 근로 소득세를 정산해 줍니다. 고용보험과 산재 보험의 경우 분기별납과 연납이 있으니 월별로 경비를 정산하는 것이 필요합니다. 의료보험과 국민연금의 경우 치과 크기에 따라 직원의 부담 분을 원장님이 직접 내주시는 경우도 많은데 반드시 경비 항목에는 포함시켜야 할 것입니다.
임대비와 관련된 비용은 어떻게 정산해야 합니까?
임대비의 경우 매월 지불하는 임대비의 정산도 중요하지만 보증금이나 분양을 하는 경우에도 정산이 필요합니다. 자가 건물이나 분양의 경우에도 투자 금액에 대한 기회 비용이 발생하기 때문에 그에 해당되는 부분을 반드시 경비로 환산할 필요가 있을 것입니다.
그 밖에 정산에 필요한 치과의 고정비 항목은 무엇입니까?
조세제도가 표준 소득률에서 기준 경비율 제도로 바뀌면서 가장 우려되는 점은 바로 치과의 경비가 절대적으로 부족하다는 점입니다. 치과의 경비 중 고정비의 많은 부분을 차지하는 것이 임대비와 인건비이지만 이 두 가지 항목으로는 경비가 많이 부족합니다. 따라서 치과의 유지와 운영에 필요한 경비들을 세심하게 관리하고 증빙 자료를 갖추는 것이 필요할 것입니다. 그 항목은 통상 다음과 같습니다.
·월 관리비에 해당되는 항목 - 수도 광열비, 월 경비 업체에 지불하는 항목 등
·전화비 및 통신비 - TV 수신료 및 케이블 통신 관련 지불 비용
·점심 및 식음료 간식비 - 회식비를 포함하는 비용
·치과 서비스에 관련된 비용 - 치과 대기실의 음료 및 잡지 비용
·직원 교육 및 행사에 관련된 비용을 월별로 환산하는 비용
[치의신보/제1560호, 2007.07.02]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 지난 호에 이어 이러한 변화된 환경에 필요한 효율적인 치과 경영에 관해 말씀 드리겠습니다.
정산에서 누락되기 쉬운 치과의 고정비 항목은 무엇입니까?
고정비의 많은 부분을 차지하는 것이 임대비와 인건비이지만 다른 경비들도 세심하게 관리하고 증빙 자료를 갖추는 것이 필요할 것입니다. 그 항목은 통상 다음과 같습니다.
홍보 및 마케팅에 관련된 비용 비 진료 환자 서비스에 관계되는 항목들
- 거래하는 세무 관련 비용 (기장료 및 조정료)
- 기타 보험 관련 비용 및 각종 협회 가입비
치과의 고정비를 매출 목표와 관련해서 어떻게 산정해야 합니까?
고정비를 기준으로 치과 매출 목표를 정하는 방법은 다음과 같습니다.
먼저 고정비를 총 매출 대비로 정해두고 다음 3가지 항목으로 분류를 합니다.
- 인건비와 관련된 비용
- 임대 및 관리비와 관련된 비용
- 고정 운영 잡비
이러한 고정비를 기준으로 역산해보고 치과의 매출이 고정비에 비해 어느 정도인가를 분석하여 치과 경영이 불안정하지는 않는지 파악해보아야 합니다.
변동비를 기준으로 계산하는 기준은 무엇입니까?
치과의 변동비는 크게 치과 재료에 속하는 부분과 외주로 기공물을 보낼 경우에 발생되는 기공비가 있습니다. 치과에서 사용하는 귀금속이나 임플랜트 및 컴퍼넌트는 치과 재료에 속하기 때문에 따로 정산해 둘 필요가 있을 것입니다. 고정비와 마찬가지이로 변동비의 각 항목도 매출대비 어느 정도인지를 파악하여 비율 관리를 해 나갈 필요가 있을 것입니다.
[치의신보/제1561호, 2007.07.05]
치과에서 신환응대의 핵심은 바로 환자의 '동의'에 있다고 할 수 있겠습니다. 이번 호에서는 환자의 동의를 얻기 위해 필요한 상담자나 치과의사의 기본적인 응대 태도와 설명 기술에 대해서 알아보도록 하겠습니다
동의를 위한 신환 응대시 가장 필요한 태도는 무엇입니까?
무엇보다 먼저 환자 이해를 위한 채널 맞춤이 필요하다고 할 수 있습니다. 자신과는 다른 생각과 행동 특성을 가진 환자를 이해하려면 진료 팀은 자신의 필터를 통해 환자를 인식하고 응대할 것이 아니라, 환자는 모두 다르다는 전제를 두고 환자의 채널에 맞추어 커뮤니케이션을 해야 합니다. 환자를 위한 맞춤 채널이란 결국 환자의 입장과 시선에서 문제를 찾는 것을 말합니다. 예를 들어 치료 설명 시 그것을 듣고 있는 환자에게는 나름대로의 생각과 느낌이 있을 것입니다. 환자를 진정으로 이해하기 위해서는 이처럼 상대의 생각과 문제를 환자와 똑같이 느끼는 것이 필요합니다.
환자와 공감대를 형성하기 위해 어떤 노력이 필요합니까?
환자와 공감대가 형성되면 여러가지 이점이 있습니다. 특히 동의과정에서 공감대 형성은 무엇보다 치과의 추천치료 계획이나 가이드가 자연스럽게 이뤄진다는 점에서 중요합니다. 환자와 '신뢰감'이 구축 되고 공감대가 형성되면 자연스럽게 치료의 가이드나 추천 치료 계획 제시가 가능할 수 있습니다. 환자는 자신에게 가장 이득이 되는 치료(치료 결과가 좋고 자신에게 가장 맞는)는 무엇인지 의사에게 그 이야기를 듣고 싶어합니다. 이 때 환자가 병원을 신뢰하는 정도가 크면 클수록 이와 같은 추천과 가이드는 더 효과가 클 것입니다.
치료에 대해 상담 직원에게 모두 맡기는 것은 바람직합니까?
강의를 하면서 많이 질문을 받는 부분입니다. 결론부터 말씀드리자면 진단, 설명의 주체는 우선 치과의사여야 한다는 점입니다. 환자는 치료하는 치과 원장과 이야기 하고 싶어합니다. 물론 치과의 경우 여러가지 사정상 설명이나 치료 과정의 많은 부분을 직원을 통해 전달하게 되는 경우가 많습니다. 하지만 치료 동의 과정은 어디까지나 환자와 의사와의 신뢰 관계나 이해에 의해서 이루어진다고 할 수 있습니다. 무조건 직원에게 마냥 미루다가 치과의사 자신의 의사 소통 기술이 향상되지 못하는 경우가 발생될 수 있습니다. 많은 치과의사의 문제중 하나는 환자를 진단하고 지적하는 데는 능숙하지만 그 문제에 대해 환자가 느끼는 점을 고려해 의사소통하고 긍정적인 전망을 전달하는 데는 능숙하지 않는 경우가 많다는 것입니다. 다시 한번 강조하지만 진단, 설명의 주체는 우선 치과의사여야 합니다.
[치의신보/제1563호, 2007.07.12]
치과 경영 환경은 점점 어려워지고 있는 것이 현실입니다. 시설과 장비에 대한 투자의 증가와 마케팅 비용의 상승은 평균적인 경비의 증가를 불러왔고 여기에 각종 제도의 변화로 인해 치과의 실질적인 수익의 감소는 피할 수 없게 되었습니다. 따라서 최근의 치과 경영은 보다 합리적이고 효율적인 경영이 필요한 시점입니다. 이번호부터 치과 경영에 필요한 경영 지수 및 도구 활용에 대해 알아보도록 하겠습니다.
초진 상담 시 치과의사와 직원의 역할 분담은 무엇입니까?
강의 도중 치료 동의는 누가 관여하는 것입니까? 라고 직원 분들에게 질문 해 보면 많은 대답이 “상담 실장이 아닐까요?"라고 나오게 됩니다. 물론 치료의 과정이라든지 치료비의 디테일한 부분은 치과에서 전문적인 상담을 맡은 직원들에 의해 이뤄진다는 것은 부인할 수 없는 사실입니다. 하지만 지난 호에서도 강조 해 드렸듯이 환자가 가장 원하는 것은 치료자(담당 의사)의 설명입니다. 동의 과정이란 단순히 논리적인 전달과정이 아니라 믿음과 신뢰가 들어가는 감성적인 과정입니다.
따라서 의사가 직접 환자에게 필요한 치료라는 것을 알려주고 성심 성의껏 치료하겠다는 믿음을 주어야 합니다. 저는 이러한 의미에서 상담 과정의 주연은 의사이고 직원들은 빛나는 조연의 역할을 하는 사람이라고 생각합니다.
조연은 어디까지나 조연입니다. 주인공인 치료하는 의사의 열정이 환자들에게 전달될 때 가장 극적인 상황이 연출 될 것입니다.
초진 시 필요한 의사 면담 과정은 무엇입니까?
무엇보다 치료할 의사와 충분한 시간을 갖도록 배려해야 한다는 점입니다. 특히 단순 주소 이상의 치료 과정이 필요한 환자들의 경우 의사의 충분한 면담 없이 모두 치료에 대해 설명 직원에게 모두 맡기는 것은 바람직하지 않습니다. 환자 입장에서도 업무 효율상 직원이 상담하는 것이라고 이해 할 뿐이지 자신을 치료 할 의사에게 직접 설명을 듣고 싶어할 것입니다. 따라서 이런 환자의 마음을 헤아릴 필요가 있습니다. 직원들에게 위임을 할 경우라도 환자에게 필요한 치료 계획을 담당 의사가 충분히 검토해서 세웠고 시간상 상담 직원에게 책임을 지고 위임했다는 분위기를 반드시 전달해야 합니다.
두 번째는 일단 진단 - 치료계획이 세워지면 자신 있게 환자에게 전달해라는 것입니다. 환자의 의사를 참고하는 것은 반드시 필요한 과정이지만 가장 바람직한 치료가 무엇인지 설명하고 이것이 자신 있게 환자에게 전달되는 것도 필요합니다. 치료 계획은 치과 입장의 추천 치료 계획과 환자 입장의 여러가지 조건(condition)이 만나서 결국 합의점을 찾는 것입니다. 이 때 전문가는 결국 치과의사 쪽이기 때문에 환자의 여러가지 사정 시간이나 비용 또는 치료에 대한 공포감 등을 고려하되 환자에게 좋은 결과를 가져 올 수 있는 치료 계획은 반드시 전달돼야 하겠습니다.
[치의신보/제1564호, 2007.07.16]
치과에서 신환응대의 핵심은 바로 환자의 '동의'에 있다고 할 수 있겠습니다. 지난 호에 이어 환자의 동의를 얻기 위해 필요한 상담자나 치과의사의 기본적인 응대 태도와 설명 기술에 대해 알아보도록 하겠습니다.
추천 치료를 먼저 제시한다는 것은 어떤 점에서 중요합니까?
추천 치료 제시에 대한 효과를 이해하기 위해 '선택의 상황'에 대해 이해할 필요가 있습니다. 경제학에서 '기회 비용'이라는 말이 있는데요, 이는 '어느 대안이든 그것의 비용(cost)은 다른 대안이 제공했을 기회들을 포기해야만 한다'는 것입니다.
치과의 경우 내과나 이비인후과 같은 비선택성 치료군이 많은 곳과는 다릅니다. 환자가 최종적으로 치료를 결정해야 하는 상황이 많이 발생하게 됩니다. 예를 들어 '근관 치료 이후 보철' 치료 시 보철물의 재료나 종류들을 선택해야 한다든지 심미적인 치료를 할 경우에도 이러한 상황이 많이 발생합니다. 최근들어 무치악 부위의 경우 임플랜트 치료결정도 환자들에게는 역시 고민스러운 선택이라고 할 수 있겠습니다. 여기서 핵심은 치료의 종류를 모두 알려드린다는 것은 '환자의 알 권리'를 존중한다는 의미에서 필요하겠지만 무조건 나열식으로 모든 치료 계획을 제시한 뒤 ‘환자보고 치료를 고르게 하지는 말라'는 것입니다. 물론 밀어 붙이기 식의 조건 제시는 환자에게도 불편감을 줄 수 있기 때문에 많은 주의가 필요한 것은 사실입니다. 하지만 어디까지나 의사소통 기술의 문제일 뿐 추천치료 제시의 의미로 본다면 전문가적인 입장에서 환자에게 가이드해주는 것은 반드시 필요할 것입니다.
추천 치료와 함께 다른 대안 치료 제시는 어쩔 수 없이 필요한 것 같습니다.
가장 중점을 두고 주의해야 할 점은 무엇입니까?
대안 치료 제시는 반드시 필요한 과정입니다만 치료의 옵션이 지나칠 때는 문제가 발생됩니다. 위에서 말한 것처럼 대안이 많을수록 기회비용의 가치는 더욱 커질 수 밖에 없습니다. 이는 결국 결정을 회피하게 만드는 원인도 됩니다. 하나의 매력적인 선택에서는 선택하게 될 사람들도 선택이 늘어나게 되면 갈등의 폭이 커져 최악의 경우 선택을 포기하거나 회피하게 되는 것입니다. 특히 이러한 갈등은 '품질'과 '가격'을 놓고 저울질 할 때 커지게 됩니다. 치과의 경우 상담과정에서 치료계획과 준비된 치료비와 충돌할 경우 환자는 결정을 갈등하게 됩니다. 이 때 자신이 생각한 치료계획이나 치료비의 범위가 커질 때 쉽게 결정하기가 어렵다는 것입니다. 결국 이 때 필요한 것이 의사의 추천 치료에 대한 열정이고 신뢰감이라고 할 수 있겠습니다. 대안 치료의 가능성은 늘 열어두더라도 추천 치료에 대한 계획은 소신있게 전달하는 것이 필요할 것입니다.
[치의신보/제1565호, 2007.07.19]
개원 시장의 변화속의 우리 (1)
트렌드와 우리
앞으로 개원 시장의 변화에 관해 종종 질문을 받게 됩니다. 짧게는 1, 2년 약간 길게는 5, 6년 정도의 시장 변화를 예측 해 달라는 질문이 그것입니다.
예측은 가능하지만 확신은 불가능합니다. 그 이유는 치과 개원 시장의 변화는 늘 현재 진행형이기 때문입니다.
다른 산업들과 마찬가지겠지만 치과의료 시장은 늘 '트렌드'란 수식어가 뒤 따라다닙니다.
'의료'란 말과 '트렌드'란 용어는 어찌보면 언밸러스한 말인지도 모르겠습니다.
'의료'란 말은 언제나 '진지'하며 '보수적'인 이미지였지 않습니까?
하지만 치과 의료 시장은 늘 변화가 빠르고 개원가는 늘 이러한 빠른 변화에 발 맞춰 나가고 있는 것 같습니다.
트렌드에 편승한다는 것 자체는 좋고 나쁨이 없습니다.
하지만 무조건 변화에 편승하는 그룹의 결과가 늘 선두 그룹으로 달려가는 것은 아닙니다.
더 중요한 것은 변화에 대한 인지와 판단력입니다.
트렌드를 똑바로 관철할 수 있는 혜안과 판단력이 있다면 올바른 선택을 할 수 있을 것입니다.
일반적인 산업 시장의 모델
26세의 젊은 나이에 하버드 경영대학원 교수로 임명된 마이클 포터 교수는 1980년에 '경쟁전략'이라는 책을 출간하면서 학계에 두각을 나타냅니다.
그는 이 저서에서 경쟁의 성패는 해당 산업내에서 어떻게 유리한 경쟁적 위치를 확보하느냐에 달려 있다고 주장합니다.
그가 말하는 유리한 경쟁 요소는 몇 가지가 있지만 크게 두 가지로 요약할 수 있습니다.
근본적으로 고객에게 더 싸게 제품을 공급하든지 아니면 경쟁사보다 더 독특한 혜택을 제공함으로써 경쟁 우위를 확보할 수 있다는 것입니다.
여기서 흥미로운 점이 있습니다.
바로 위에서 말한 경쟁우위의 원천이 되는 경쟁전략인 코스트 전략, 차별화 전략 모두를 동시에 실현하고자 하는 것은 극히 어려운 일이라는 것입니다.
한마디로 '고품질 박리다매'는 불가능하다는 것입니다.
그러나 이 두가지 큰 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축 수단이기 때문에 이 중에서 어느 것도 구축하지 못하는 기업은 궁지에 몰리는 경우가 많게 될 수 있다는 것입니다.
또한 그런 상태가 계속되면 우위성 구축을 실현할 수 없게 되며 오히려 차별화에 성공한 기업이나 특정표적(target)을 선택해 집중 전략을 펼치는 기업에게 점유율을 빼앗겨 버리게 된다는 것입니다.
산업 시장의 모델과 치과 개원 시장의 모델
포터 모델을 치과 개원 시장의 모델로 그대로 도입한다면 어떻게 될까요?
그리고 치과 개원 시장의 모델도 이러한 포터 모델이 그대로 적용될 수 있을까요?
잘 되는 치과의 공통점과 이러한 모델과는 어떤 관계가 있을까요?
다음 호에서는 치과 개원 시장의 모델에 관해서 말씀드리도록 하겠습니다.
[치의신보/제1569호, 2007.08.09]
개원 시장의 변화속의 우리 (2)
지난 호에 이어 마이클 포터의 경쟁 우위 전략 모델로 치과 개원 시장에서의 예측 가능한 3가지 모델을 살펴보도록 하겠습니다.
경쟁 우위 전략과 치과 개원 시장의 모델
1) 최고 수준의 진료 서비스 제공 모델(Highest Quality Model)
최고 수준의 진료 서비스를 제공하고자 하는 치과 개원 모델입니다. 진료 시설 및 환경 시설에 대한 투자는 당연히 평균이상이 될 것입니다. 최근 치과의 규모가 증가함에 따라 이러한 모델도 증가하고 있습니다. 여기서 오해가 없어야 할 점은 단순히 크기의 증가가 최고 수준의 진료 서비스 증가 모델은 아니라는 점 입니다. 단순한 크기(size)의 증가는 지속적인 차별화의 요소가 될 수 없습니다. 최고 수준의 진료 서비스란 제공되는 치료 자체와 진료 프로세스의 최고 수준이라는 점을 명심해야 할 것입니다. 최고 진료 서비스 제공 모델은 치료비에 관해서도 끌려가지 않고 리드해 나가는 그룹입니다. 이는 개원 지역 선택에 있어서 신중을 기해야 할 것입니다. 제공되는 높은 수준의 서비스를 개원 지역의 환자들이 이해하지 못하거나 개원 지역의 평균적인 수가가 낮거나 치과 치료비에 대한 환자 패턴 인식이 제공되는 서비스와 맞지 않을 경우 수익모델로서는 맞지 않을 수도 있을 것입니다.
2) 저가 혹은 탄력적인 진료비 제공 모델(lowest & optimal Cost Model)
주위 개원가의 평균적인 진료비에 비해 파격적인 치료비를 제시하거나 탄력적인 가격을 제시함으로써 치료비에 민감하게 반응하는 환자들을 흡수하는 모델입니다. 소비자가 일용품을 선택할 경우 대형 마트가 좋은 예라고 할 수 있습니다. 같은 품질의 물건이라면 굳이 비싸게 주고 살 필요가 없다는 것은 소비자 입장에서는 당연하게 인식될 수 있습니다. 보수적인 의료 서비스 시장에서 이러한 논리가 그대로 반영되기는 어렵겠지만 점차적으로 증가할 가능성이 높은 모델이라고 할 수 있습니다.
치과 개원 시장에서 저가 모델은 그 동안 몇 가지 공통적인 패턴을 가지고 왔습니다. 저가형 모델의 필요 조건은 결국 환자 수의 필연적인 증가 필요(High Volume)와 표준적인 진료 수준 제공(Standardize)이 뒤 따를 수밖에 없는 모델입니다. 의료 서비스에서 저가형 모델의 또 다른 특징은 바로 제공자의 마인드의 변화라고 할 수 있는데 저가형 진료를 제공하는 경우 디테일하게 진료에 전념할 수 있겠느냐는 것입니다. 진료 제공자 스스로 저가의 모델을 제공한다고 생각할 경우 질보다는 양에 집착할 가능성도 결코 배제할 수 없을 것입니다. 하지만 수익적인 측면에서 저가형 모델은 개원 지역에 따라 결과가 달라질 수 있을 것입니다.
[치의신보/제1570호, 2007.08.13]
지난 호에는 마이클 포터의 경쟁 우위 전략 모델인 가격우위와 차별화 우위라는 입장에서 치과 개원 시장의 모델을 살펴 보았습니다. 이번호에서는 마지막으로 치과 의료 서비스 시장의 바람직한 모델이라고 할 수 있는 고전적인 고객 친화적인 모델에 관해서 알아보도록 하겠습니다.
3) 고전적인 고객 친화적인 모델(customer intimate model)
이 모델은 고객과의 관계와 디테일한 개별 고객 관리에 초점을 두고 있습니다. 고객 친화, 개별 관리라는 측면에서의 치과 모델은 너무 당연한 것이라 특별한 차별화가 없다고 생각할 수도 있습니다. 하지만 고객 친화적인 모델을 제대로 하고 꾸준히 하기에는 상당한 노력이 필요하다는 점에서 결코 쉽지 않은 모델이라고 할 수 있겠습니다. '고객 만족'은 누구든지 쓸 수 있는 용어지만 제대로 하는 곳은 흔하지 않는다는 것입니다.
예를 들어 '친절'이라는 단어를 생각 해 봅시다. 어느 곳이든지 '친절'을 강조합니다만 어떻게 구체적으로 '친절'을 환자가 느끼게 할 것인지, 그리고 그에 따른 구체적인 행동 프로세스를 디테일하게 갖추어 놓은 치과는 흔하지 않습니다. 따라서 고객 친화적인 모델은 단순히 개념적인 이해를 넘어서는 과정이 필요합니다. 단순히 친절하다는 점에서 한 단계 발전하는 차원이 필요하고 디테일한 부분까지 세심하게 고려하는 노력이 필요합니다. 치과의 경우에는 이러한 카테고리에서 좋은 점수를 얻어야 하겠습니다.
개원 시장 변화속의 우리의 모습은 어떠한가?
최근의 치과계의 변화는 임플랜트라는 거대한 치료의 패러다임 변화와 함께 의료시장의 개방과 각종 제도의 변화와 맞물려 개원 형태의 변화도 급물살을 타고 있습니다. 치과에 대한 투자도 평균적인 규칙이 많이 깨지고 있는 것이 현실입니다.
하지만 새로운 기술, 장비 등을 도입할 때 들어가는 비용과 수익과의 관계는 생각만큼 비례하지 않으며 공동개원 및 대형화 후 갈등 또한 만만하지 않은 것이 현실입니다. 개원의들은 지나친 변화에 민감하면서도 이에 따른 피로도도 갈수록 증가하고 있습니다. 의료계의 변화가 보수적이라고는 하나 치과계의 변화는 늘 선봉장이 되어왔다고 할 수 있습니다. 시설이나 투자에 있어서 여타의 의료계보다 늘 한발 앞섰고 진료 기술이나 트렌드에도 늘 발 빠른 대처를 했다고 할 수 있습니다. 하지만 환자에 대한 태도와 의사소통의 기술은 발전 가능성의 여지를 많이 남겨두고 있습니다.
진료 기술 못지 않게 환자와의 관계 기술이나 상담 기술에 대한 지속적인 업그레이드가 필요할 것입니다. 개원 시장은 늘 변화합니다만 항상 그 만큼의 잠재력도 늘 있게 마련입니다. 결국 잠재력을 얼마나 끄집어 내느냐가 변화하는 시장속에서 앞서가는 요건을 갖추는 것입니다.
[치의신보/제1572호, 2007.08.20]
성공하는 개원의란 (1)
잠재력을 극대화하고 있습니까?
필자는 주위 사람들에게 '진료 외에 강의도 한다고 들었는데 구체적으로 무엇을 가르치는가?'라고 질문을 종종 받게 됩니다. 이러한 질문을 받게 되면 "누군가를 가르친다는 것은 주제넘은 말인 것 같고 치과의 잠재력을 최대화하기 위해 작은 아이디어를 제공하고 돕는 것"이라고 대답을 하곤 합니다. 사실 모든 치과는 누군가에게 한 수 가르침을 받을 필요 없이 나름대로의 노하우를 가지고 있는 것 같습니다. 따라서 다른 사람의 조언이나 훈수는 그야말로 참고일 뿐 결국 자신의 경험을 더욱 믿는 경우가 많습니다. 하지만 제가 발견한 점은 모든 치과는 현재보다 더 많은 '잠재력'을 가지고 있다는 것입니다. 안타까운 점은 이러한 '잠재력'을 알지 못한다거나 경직된 마인드 때문에 더 많은 가능성을 놓치고 있다는 것입니다. 이번호부터 몇 차례 연재할 주제는 이러한 '잠재력'에 관한 내용들입니다. 현재 우리 치과의 모습보다 최소 20~30%의 잠재력을 발견하고 극대화 할 수 있다는 생각을 꼭 가져보시기 바랍니다.
어떠한 치과를 만들 것 인가를 늘 생각하라.
경영 강의를 하고 있는 저에게 노하우를 얻기 위해서 찾아오는 개원 후배들과 이야기를 하는 기회가 종종 있습니다. 이럴 때 저는 개원하려는 '치과의 포지셔닝은 무엇인가?'라는 질문을 합니다. 다시 말하면 '개원 지역에서 목표는 무엇이며 이러한 목표를 이루기 위해 어떤 진료 스타일과 경영 철학을 갖추고 있는가?'라는 다소 원론적인 질문이라고 할 수 있습니다. '어떠한 치과를 만들 것인가'는 개원의에게는 가장 중요한 테마입니다. 이는 예비 개원의들에게 가장 중요한 부분인 개원 장소를 물색하고 최종적으로 낙점하는 과정에서도 중요하고 시설과 장비를 결정하고 인테리어를 결정하는 과정에서도 매우 중요한 영향을 주게 됩니다. 그냥 '무난한 자리'에서 '무난한 시설과 장비'를 갖추고 '남들이 하는 식'으로 개원을 할 경우 '무난한 성공'을 할 시대는 지났습니다. 물론 치과의 경우 어떻게 개원을 하든지 간에 실질적 파산은 없을 가능성은 드물겠지만 모든 상황이 예상한대로 가거나 긍정적으로 흘러가지는 않을 것입니다. 일단 개원을 하게 되면 성적과 결과가 나오게 되고 어느 정도의 스트레스를 겪게 될 것이며 큰 홍역을 치를 수도 있습니다. 물론 시행착오를 통한 깨달음은 필요하고 값진 것입니다. 하지만 미리 준비하고 생각하는 시간은 반드시 필요합니다. '어떠한 치과를 만들 것인가?'는 개원을 준비하고 있는 치과의사나 이미 개원을 하고 있는 원장님들에게 꼭 필요한 과정이자 피드백이라고 할 수 있을 것입니다.
[치의신보/제1573호, 2007.08.23]
성공하는 개원의란 (2)
개원의 황금기는 갔는가?
개원 환경에 관해 늘 재미있는 농담이 있습니다. 그것은 바로 "이제 개원의 황금기는 갔다"라는 말입니다. 이런 소리는 몇 십 년 전에 개원 했던 선배 분들은 물론이고 지금 개원을 준비하는 신입들에게서도 나오는 말 입니다. 이는 어쩌면 어른들이 볼 때 늘상 하는 말인 "요새 젊은 사람들은~"이라는 레퍼토리와 같은 말이라 할 수 있습니다. 지금처럼 첨예하게 경쟁이 없었고 지금보다 각종 제도가 까다롭지 않은 시대에서도 개원 환경은 늘 녹록하지 않았을 것이고 그 때 당시에도 막 개원을 하던 신입들에게는 어려운 부분들이 분명히 있었을 것 입니다. 최근의 개원 환경은 과거에 비하면 더욱 비명을 지를 수밖에 없는 상황이 되었습니다. 경쟁적인 개원 환경은 물론이고 각종 제도와 법률 등은 더욱 예비 개원의들에게는 까다롭게 느껴질 수밖에 없을 것입니다. 최근의 치과 개원의들은 이러한 개원 환경에 맞추어 늘 변화하고 성장해야 한다는 압박감을 가지고 있다고 할 수 있습니다.
임상적인 기술의 진보를 위해 더 많은 보수 교육을 받아야 하고 시설과 장비 부분의 투자 증가는 결국 경영 압박의 요소로 다가 올 수밖에 없습니다. 개원 예비생들에게 이러한 부분은 진입 장벽의 증가로 다가 올 수 밖에 없습니다. 10년 전의 개원 자금에 비해 최소 3~4배의 개원 자금이 필요한 지금 투자 측면으로 보았을 때 지속적으로 진료를 해야 만 수익이 발생하는 치과의사 직업으로 보면 적지 않은 스트레스 요소가 됩니다. 하지만 이러한 변화 하는 개원 환경속에서도 변하지 않은 원칙은 존재합니다.
성공적인 개원은 늘 공통적인 단계를 거쳐왔다.
개원 환경은 늘 현재 진행형이지만 성공적인 개원 과정은 늘 공통적인 단계를 거쳐 왔던 같습니다. 잘 되는 치과의 공통점은 다음과 같습니다. 먼저 치과의 경우 의료 비즈니스의 특징을 고스란히 가지고 있습니다. 의료 서비스의 경우 다른 비즈니스 업종과는 달리 사람의 건강을 담보로 한다는 점과 그에 따라 환자와 의사의 직접적인 신뢰 관계와 깊은 연관이 있다는 점이 다른 업종과 차별화되는 특징이라고 할 수 있습니다. 이러한 점은 품질과 가격, 그리고 마케팅을 중요한 요소로 삼는 타 업종과는 다른 독특한 결과를 낳게 됩니다. 일반적인 재화의 경우 다품종과 오픈 프라이스가 보편적인 테마로 자리를 잡아가고 있습니다.
소비자는 현명하다 못해 무섭게 변해가며 온라인을 통해 품질은 노출되고 가격은 마지노선까지 떨어지게 되는 시대가 되었습니다. 치과를 포함한 의료 서비스업도 이러한 변화에 당연히 영향을 받고 있습니다. 하지만 위에서 말한 의료 비즈니스의 특성상 품질과 가격의 단수 비교로 성패가 좌우되지는 않습니다. 마케팅은 필요한 수단이 될 수 있지만 본말이 전도되는 마케팅 수단은 장기간 성공을 보장할 수 없습니다. 따라서 성공적인 개원은 시대를 초월하는 공통점을 갖추고 전통성을 갖추고 있습니다. 이러한 공통점을 파악하고 지켜나가는 것이 무엇보다 필요할 것입니다.
[치의신보/제1574호, 2007.08.27]
성공하는 개원의란 (3)
성공적인 개원은 늘 공통적인 단계를 거쳐왔다.
지난호에 말씀드렸지만 개원 환경은 늘 변화하고 있지만 성공적인 개원 과정은 늘 공통적인 단계를 거쳐 왔던 것 같습니다. 그렇다면 성공적인 개원의 요소는 무엇일까요. 먼저 최근의 변화된 개원 환경부터 살펴 볼 필요가 있습니다. 최근의 개원 환경은 크게 2가지의 특징을 가지고 있습니다.
먼저 개원 환경 자체의 변화입니다. 90년대 이후 10년의 개원 환경과 2000년대 이후 10년의 개원 환경은 큰 차이를 가져왔습니다. 치과의 경우 규모 (size)의 증가와 공동 개원화가 그 특징입니다. 개원 규모의 증가는 단독 개원 시장이 주를 이루었던 90년대에 비해 차별화 되는 요소를 갖추기 위한 필연적인 요소였는지 모르겠습니다. 또 규모의 증가와 함께 여러 사람의 투자와 진료가 필요하게 됨에 따라 공동개원은 자연스런 테마가 되었습니다.
두 번째 개원 환경의 변화는 환자, 즉 고객의 변화입니다. 병·의원을 찾는 환자의 입장은 과거 10년과는 많은 차이를 가져왔습니다. 환자들의 의식 변화는 물론이고 병·의원들의 치열한 서비스 경쟁에 의한 눈높이 상승으로 인해 이제 병·의원의 존립은 환자들의 선택과 심판에 달려있다고 볼 수 있습니다. 여기에 온라인 시장의 폭발적인 상승이 불을 지피게 되어 병·의원의 마케팅은 더 이상 과거의 방식을 고집할 수 많은 없게 되었다고 할 수 있습니다.
치과의 경우 지역별로 차이는 있으나 점차적으로 이러한 외부 마케팅에 투자하는 비율은 점점 증가하고 있습니다. 의료시장의 개방과 의료 광고에 대한 규제 등이 완화되는 시점에서 자율적이든 타율적이든 이러한 외부 마케팅의 첨예한 경쟁은 점점 증가할 전망입니다.
그렇다면 이러한 변화와 상관없이 공통적 성공적인 개원의 요소는 무엇일까요? 지난시간에도 말씀드렸지만 의료 서비스의 경우 다른 비즈니스 업종과는 다른 두 가지의 독특한 특징을 가지고 있다고 할 수 있습니다. 가장 중요한 요소로 일반 비즈니스는 유형이든지, 무형이든지 서비스나 재화를 판매하지만 병의원의 경우 팔고자 하는 것이 이러한 재화난 서비스가 아닌 환자의 '건강'이라는 점입니다. 이러한 특징은 최근의 비즈니스의 특징이 무한적인 품질과 가격을 경쟁으로 글로벌화한다는 점과 약간 동떨어진 특징을 가지고 있습니다.
이러한 요소로 인해 의료 서비스 시장은 다른 시장보다 변화가 더딜 수 밖에 없을지도 모르겠습니다. 환자의 '건강'을 담보로 한다는 의료 서비스의 특징은 환자와 의사의 직접적인 '신뢰 관계'와 깊은 연관이 있다는 점으로 나타날 수 있습니다. 또한 치과의 경우 다른 의료 분야보다 더 이러한 특징에 관계가 깊다는 점이 중요합니다.
[치의신보/제1575호, 2007.08.30]
성공하는 개원의란 (4)
개원의로서 준비는 충분한가?
치과의사는 정상적인 학부 과정을 거쳐 결국 개원의란 공통적인 종착지점에 다다르게 됩니다. (물론 공직과 대학병원의 연구직에 머무를수도 있겠지만 말입니다). 그렇다면 학부과정과 개원의의 가장 큰 차이는 무엇일까요? 학부과정은 치과의사의 소양을 쌓기위한 학문과 기본적인 진료기술만 다루지만 개원의는 이러한 요소에 더하여 경영과 수익창출이라는 과제를 떠 안아야 된다고 할 수 있습니다.
개원과 동시에 치과의사는 치과의 관리와 함께 수익창출을 위해서 매출을 어떻게 증대할 것인가(increase production), 그리고 비용을 어떻게 효율적으로 관리할 것인가 (decrease overhead)에 대한 과제를 풀어야 합니다.
최근의 치과 규모는 과거 10년전과 비교하여 많은 변화를 가져왔습니다. 양적성장은 물론이고 질적으로도 많은 변화가 있었습니다. 하지만 치과의 규모는 대기업과는 달라 규모가 커질수록 채산성이 증가하는 구조가 되기는 쉽지가 않습니다. 물론 최근의 개원 트렌드가 일반 비즈니스처럼 환자를 어떻게 하면 더 끌어모을 수 있느냐에 초점을 맞추고 있는 것 같지만 규모의 증가가 곧 수익과 직결적으로 비례하기는 어렵다고 보아야 합니다.
따라서 이 때 필요한 것이 치과의 규모에 맞는 맞춤 경영이라 할 수 있습니다. 경영이라고 하면 으레 기업의 경영방식을 즉각적으로 떠 올리게 되는데 근본적인 취지는 차이가 없겠지만 일반 기업과는 다른 실질적인 방법이 필요합니다.
중소기업이 사는 길은 '대규모 기업 안 따라하기' 라는 말이 있습니다. 이는 규모에 따른 적절한 운용방법이 필요하다는 말이겠죠. 치과는 이와는 또 다른 차원의 경영이 필요힐 것입니다. 규모로 본다면 중소 기업보다는 훨씬 작은 작은 가게에 지나지 않을 것이고 거기에 따는 인력관리나 운영이 더욱 달라야 하겠습니다.
여기에 의료 서비스란 특수한 환경이 또 기다리고 있습니다. 단순히 재화나 서비스를 구매하러 온 고객을 상대하는 것이 아니라 아픈 사람을 상대하는 것이기 때문에 여타 다른 업종과는 다른 서비스와 배려의 마인드가 필요합니다. 물론 기본적인 의료의 질의 확보는 필수입니다.
치과업종에 맞는 경영 및 관리란 무엇인가?
대부분의 관리나 경영에 관한 정보들은 중소 기업 이상의 대규모 기업관리나 경영에 기반을 두고 있는 경우가 많습니다.
예를 들어 직원의 채용과정이나 팀 빌딩에 관해서도 효율적이고 합리적인 기준을 두고 설명하는 기준이 대부분이라고 할 수 있습니다. 직원 관리에 관해 늘상 나오는 주제인 '연봉제'의 경우도 마찬가지 입니다. 큰 규모의 경우 성과 결과를 합리적으로 책정할 수 있어 적용하기가 어렵지 않지만 작은 규모의 치과의 경우 이러한 대기업의 연봉제 기준을 근거로 개별성과를 판단하는 것은 사실 불가능한 일입니다.
직원 교육을 하고 있는 저에게 많은 치과 원장님들이 이러한 부분에 질문을 해오시지만 엄격한 평가방법에 대한 부분을 제시한다는 것은 불가능하다고 말할 수 밖에 없습니다. 이처럼 치과는 경영 관리 기법에 대한 다른 차원의 의식이 필요합니다.
[치의신보/제1577호, 2007.09.06]
지속적인 성공을 생각하라
치과의 규모가 과거 10년전에 비해 비약적으로 성장했지만 저는 치과는 여전히 ‘동네 비즈니스'라는 소박한 개념을 가져야 한다고 생각합니다. '동네 비즈니스'라고 하니 스스로의 품격을 낮추는 꼴이 되지만 '동네'의 단위가 사실 성공의 가장 기본적인 목표가 되어야 한다는 데에는 시대와 상관 없는 진리라고 생각합니다. '잘 되는 치과'에 관해 집요하게 파고 들어가다 보면 매우 심플한 결론을 내릴 수 있습니다.
'잘 되는 치과'란 보편적인 진료 수준의 기준을 근거로 결국 지역에서 환자들에게 인정받는 치과라고 말할 수 있습니다. 한마디로 장기적인 성공을 위해서는 무엇보다 다시 오도록 만들고 궁극적으로 우리 치과를 지지하는 단골이 되도록 만드는 것이 필요하다는 것입니다. 어느 곳에서 개원을 하든지 어떠한 규모로 개원을 하든지 '환자 유지와 입 소문'이라는 성공 필수 요인을 상실했을 경우 지속적인 성공을 얻기란 어렵습니다. 개원 지역에서 최고의 치과는 늘 진료 자체의 질과 환자의 배려적인 측면에서 최고를 지향하는 치과입니다. 환자에게 높은 지지를 받고 뛰어난 호감을 받는 치과의사는 수익적인 측면에서도 상위권을 유지한다는데 이의를 제기 할 수 없을 것입니다. 수익적인 측면에서 평균 이하의 그룹을 형성하는 치과의원은 무엇보다 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 물론 시설이나 환경적인 측면에서 지나치게 업데이트 되지 못할 경우 환자에게 좋은 인상을 주기 어렵습니다.
또한 한정된 진료 기술을 보유한 채 지속적인 투자를 하지 않는다면 이는 급진적으로 발전하는 치과 기술의 폭주 기관차에서 무모하게 뛰어내리는 행위라고 말할 수 있겠습니다. 그렇다면 수익적인 측면에서 평균 이하의 그룹들이 갖는 공통점은 무엇일까요? 바로 위에서 말씀드린데로 내원한 환자에게 '다시 오고 싶고 다른 사람에게 기꺼이 소개하고 싶은 마음'을 주지 못한다는 데에 있습니다. 이러한 원인은 무엇보다 치과의사 자신에게 일차적인 책임이 있다고 말할 수 있습니다. 치과의사 자체의 호감도나 캐릭터가 환자에게 어필하지 못한다거나 의사소통 능력이 크게 부족하다면 환자에게 인정받기란 어렵습니다. 의사소통의 부재는 환자에게 충분한 신뢰를 주기 힘들뿐 아니라 분쟁의 소지를 낳게 됩니다. 또한 원장의 의사소통 부재는 팀 전체의 의사 소통 부재라는 악순환을 낳게 되고 결국 환자의 인지도에 악영향을 주게 될 수밖에 없을 것입니다. 결국 장기적인 치과의 성공과 성장의 키워드는 치과 팀 전체의 꾸준한 진료 기술과 의사소통 기술의 연마에 있다고 할 수 있겠습니다
개원의의 일과는 'everyday practice'입니다. 즉 '매일의 업무이고 매일의 기획'인 셈입니다. 개원의는 늘 발전과 업데이트에 대한 압력에 시달릴 수밖에 없습니다. 여기에 단조로운 일상의 반복앞에 늘 'burn-out'이 유행병처럼 돌아오기도 합니다. 따라서 개원의에게 필요한 것은 변화를 즐기는 마음가짐이 필요합니다. 매일 '게임'을 하는 것처럼 즐기듯이 임하는 자세가 필요하지 않나 싶습니다.
그 동안 저의 경영 칼럼을 사랑해 주신 여러분들에게 감사드리며 다시 찾아뵈는 그날까지 안녕히 계십시오.
[치의신보/제1578호, 2007.09.10]
